大型建筑企业集团推进EPC工程总承包发展的思考

丁 浩

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

1 推进EPC工程总承包的发展背景

1）近年来，各部委、地方政府密集出台指导意见，要求政府投资项目、国有资金新建项目、装配式建筑等逐步采用工程总承包模式。2019年12月，住建部和国家发改委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，对培育工程总承包市场、培养具有综合竞争力的工程总承包商意义重大。

2）随着社会经济的不断发展，行业技术日新月异，大型的、综合的、多功能的项目越来越多，传统的工程建设组织模式已不能满足新的要求，客户倾向具备全产业链综合优势和全生命周期服务能力的大型建筑企业集团，市场上有越来越多的建设项目采用EPC总承包模式，取得了良好的效益和效应。

3）采用工程总承包模式对承包商的资金、技术、产业链和管理水平提出了较高要求，面对激烈的市场竞争，一些大型建筑企业集团和实力较强的设计企业通过发展工程总承包，在行业竞争中形成先发优势，引领行业向建筑产业现代化转型[1-3]。

2 推进EPC工程总承包的发展经验

上海建工集团是中国建筑行业的先行者与排头兵之一，旗下“建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业”五大事业群协同联动，具备为客户提供从投资策划到集勘察、设计、建造、更新、运维等于一体的建筑全生命周期服务能力，能为客户提供一揽子的整体解决方案。集团“十三五”期间提出了“大力拓展工程总承包，持续提升核心竞争力”的发展策略，实现了EPC工程总承包的快速发展。

1）发展EPC工程总承包壮大了经营规模。EPC业务是上海建工集团稳定的增长点，近三年新签合同额年均复合增长50%以上。旗下三大设计总院通过发展EPC工程总承包，在各自专业领域打响了品牌。

2）坚持高端的EPC工程总承包发展方向。着力在城市基础设施、建筑产业现代化、数字化工业化建造和生态文明建设等领域，树立EPC工程总承包行业标杆，如九棵树（上海）未来艺术中心EPC项目，展示了上海建工集团在高端文化场馆项目上从策划、国际方案征集到EPC工程总承包全过程服务的能力。

3）坚持提升策划能力，推动产业联动。在项目跟踪期加强对业主需求、资金状况、功能定位等研究分析，并提供项目实施组织、建设运营资金平衡、投融资模式、总体设计、设备采购等咨询建议，为客户提供工程建造全过程的解决方案。同时，引导并推动内部设计单位之间、设计与施工单位之间开展业务联动，优化深化设计、材料采购、专业分包、劳务分包等资源要素配置，提升EPC工程总承包的内在价值。

然而，发展过程中也面临一些问题，比如：工程总承包管理体系还不够健全，体现在项目组织结构、管理制度流程、考核激励机制等还未能形成可复制、可推广的办法，在内部分工、运行沟通、利益分配等方面还不能做到有章可循。产业联动的集成作用、设计施工的协同优势还不明显，优秀的总承包管理团队和领军人物仍然缺乏等。

3 发展EPC工程总承包的思考建议

3.1 加强顶层设计

1）加强企业集团对EPC工程总承包的引领作用。企业集团应建立由行政主要领导牵头的领导小组，研究推进EPC工程总承包重点项目、重大协调、联动机制等；具有战略性、标志性意义的重大项目，由领导小组统一指挥、统一协调。行政班子成员在分工范围内负责牵头推进产业联动工作。企业集团内设生产、经营等部门作为条线主管部门，做好日常的服务、指导、协调、督查工作。

2）强化企业集团内部各专业的实施主体作用。企业集团所属的设计单位要推动设计角色跨前一步，提升全过程策划水平和全过程服务能力。建筑总承包单位要着力提升前期策划、目标分解、深化设计、分包履约、运行维保等总承包管理服务优势；专业承包单位要增强专业策划、专业支撑和专业总承包水平。设计与设计之间、设计与施工之间要发挥各自优势，形成相互补位，同时打造有自己特色的差异化核心竞争力。

3.2 完善体制机制

1）建立信息共享机制。企业集团应组织建立各单位间、各专业间、各区域间的信息沟通与共享机制，通过经营联动会、区域经营协调会等方式，有效拓宽信息沟通渠道。同时，按照“谁共享、谁受益”原则，形成“信息—利益”正向反馈，促进信息沟通共享，并将其转化为经营实效。

2）建立重大协调机制。企业集团以项目整体利益为前提，及时协调解决问题，提升项目推进效率，共同维护EPC项目的对外形象。以联合体投标共同实施的，应明确参建各方的工作界面与协调机制。制定协调办法，在专业分工、合同签订、资金支付、质量进度的考核奖惩上有章可循，只有做到公正透明，才能相互信任，形成合力。

3）建立考核激励机制。企业集团应建立适合自身产业联动运作的利益分配机制，制定客观、公平、合理的内部评价体系，开展内部考核和激励，提升参建各方的积极性和合作效率，实现联动效益最大化。例如：鼓励拓展新市场、新领域；明确牵头单位的作用和价值，鼓励积极牵头，发挥总承包管理作用等。

3.3 倡导合作共赢

1）EPC工程总承包项目不可避免地会碰到设计、施工谁来牵头的问题。按照谁更有利于承接项目、管控项目、服务业主的原则，确定牵头单位。牵头单位要着力提升全过程策划服务和总体管控协调能力，通过融合各方优势，提高项目建设效率。

2）合理确定内部分工协议，按照各自的资质范围和专业优势，约定各方的权责利。例如，EPC的盈利模式不是“索赔”或“变更”后向业主追加费用，而是通过设计优化、精准实施，从而提升效率和效益。因此，应在协议中约定设计优化节约投资的利益分配机制，提高设计方与施工方共同做好设计优化的积极性。

3）不论是联合体还是牵头单位与业主签订合同，联合体成员都应当在分工协议范围内对业主承担责任，以实现项目目标为中心，树立“设计为施工着想，施工为设计反馈”的意识，为项目提供全生命周期服务。各专业都要充分发挥各自的优势，强化信息、人员、技术、商务、文化联动，做到无缝对接，真正形成合力。

3.4 推动可持续发展

1）大力拓展经营。发展EPC工程总承包，既要有总量稳定增长，又要在地域结构、专业结构、投资类型结构上实现优化。当下，保持在建筑、市政等传统领域领先优势，应对接服务国家战略和市场需求，积极探索在城市更新、水务水利、环境工程、文物保护、生态修复等新领域形成先发优势。同时，做到跨前一步服务业主，提供全方位、全生命周期服务，以规模地位、优质服务和品牌形象赢得市场。

2）创新发展模式。加强管理创新、技术创新、业务创新、投融资创新，发展前端投融资策划能力和后端运营服务能力，打造以“PPP＋EPC”“EPCO”等为代表的工程总承包新模式。

3）塑造品牌团队。以重大项目为载体，在实战中培养符合EPC工程总承包要求的项目团队与领军人物，形成一批在项目建议、可行性研究、投融资、勘察设计、采购、建造和运营管理等领域内，具备多专业、全过程综合能力的专家型人才；着力打造业主赞赏、市场认可、业绩过硬、业务精湛的工程总承包专业团队形象。