浮法玻璃生产线技改工程项目EPC模式下的协同管理

吕应成

(中国耀华玻璃集团有限公司,秦皇岛 066000)

某公司原有两条熔化量分别为300 t/d和 400 t/d的浮法玻璃生产线，实施产能合并、减量置换，在300 t/d浮法玻璃生产线原址进行技术改造，改建成为一条560 t/d智能制造浮法玻璃生产线，该项目按照EPC模式进行工程项目总承包，总包方与业主在整个项目从设计、采购、施工到试运行的全过程采用EPC模式下的协同管理，充分利用原有生产线的空间布局，整合熔窑、锡槽退火的先进工艺技术，用最短的时间和最少的人力资源完成了技改项目工程，最终成功建设成了国内第一条5 200 mm宽板等速薄玻璃生产线，效果良好。

1 浮法玻璃生产线技改项目工程建设思路

1.1 EPC模式项目管理现状

EPC模式是一种新型的、国际通行的工程项目管理模式，该模式有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现了设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平。随着国际工程承包市场的发展，近年来,EPC模式的推广力度不断加大,应用领域和规模日益扩大，由开始的房屋建筑与市政工程到石油、化工、冶金、电力工程等众多领域。EPC项目总承包涉及很多领域，并贯穿工程策划、工程设计、材料及设备采购、施工建设及试运行全过程[1]。

目前国内EPC模式仍处在完善阶段，经常由于业主对施工过程参与度和控制度低、认识不到位、主体责任落实难等因素，引发工程质量问题。因此，需要在EPC 总承包模式下，根据各类工程，引入新的安全管理思路，寻找一种经济、高效、安全、可靠的总承包管理技术来解决相关问题，以确保项目有序稳定地向前推进[2]。

1.2 浮法玻璃生产线技改项目的目标与特点

1.2.1 项目目标

该工程项目目标投资5亿元，按期在300 t/d、合格板宽3 660 mm的浮法玻璃生产线原址，改建成为一条560 t/d、合格板宽4 880 mm的智能制造浮法玻璃生产线，该生产线立足于生产厚度1.6～10 mm，主产2～3 mm高端汽车、电子、产业等领域薄玻璃原片。

1.2.2 项目特点

该工程是旧有生产线扩容改造技改项目，基于企业自身产业结构调整、贴合市场需求、促进生产线转型升级等方面的战略考虑，目标拉引量由300 t/d增加到560 t/d，合格板宽由3 660 mm扩宽成4 880 mm。该项目在配料系统、熔窑、锡槽、退火窑以及冷端玻璃抓取阶段均存在扩容、加宽的要求，既要达到转型升级、产品结构调整、质量提升的目的，同时还需要考虑利旧设备与新增设备的衔接、新型工艺之间良好融合、工程项目的成本、建设周期，该技改项目施工建设环节相对较多且复杂、工期短，对设计、设备的选型采购、施工都极具挑战性，质量控制难度大。

近年来，我国浮法玻璃生产线虽然数量增加较多，项目建设总体水平已明显提高，但仍存在不少问题，如工期、质量、投资等不受控，或投产后经济性差，甚至刚投产就不得不停产等，造成了很大损失，制约了行业项目建设的高质量发展[3]。

1.3 项目的建设思路

利用EPC总承包的技术和管理优势，考虑项目的自身特点，为了降低项目建设中的总体成本和管理运行成本，推动产业转型升级，提升工程建设质量和效益，确保项目总体可控，决定该项目工程建设采用EPC模式下的协同管理方式。

2 EPC模式下协同管理的具体做法

2.1 创建精细化质量控制体系与人才培养

由于受旧线生产工况老旧、窑线设计不足、产品形态落后等因素限制，项目的设计、采购与实施过程复杂，既需要总包方专业的设计、管理人才，同时又需要充分了解熟悉现场、掌握原有设备使用状况、懂实际操作的专业技术人员。本项目设计阶段，就抽调了大量的专业技术人员和项目管理人员，与工程总包方建立了包括检测机构、工程监理、施工分包方的多方协同管理的质量控制体系，分层分块管控，在提高工程项目工艺技术水平的基础上，达到了提升工程项目质量的目的。该项目抽调的工程技术人员和工程项目管理人员在该项目建成后直接转为该生产线生产技术人员和管理人员，为后续的投产运行打下了坚实基础。

2.2 总包方与业主科学分析制定有利于实施的生产设计方案

确实可行的设计方案，能确保项目的质量、工期与资金的可控。在总包方中标后，总包方组织设计团队与业主方工程项目相关人员充分对接，业主以实际经验总结原生产线运行过程中存在的问题与困惑，提出改进建议方向；总包方利用理论专业知识、现有的先进工艺技术、工程管理理念和领先的施工方式，组织业主、采购、设备施工等安装团队，共同探讨确定在设备及场地方面存在的一系列衔接、融合、匹配问题，从EPC设计之初，融入利旧创新的精益化协同理念，在设计原则和设计理念中充分将利旧匹配性与特殊性牢牢嵌入施工过程之中，推动精益化进程的协同性，最大程度地满足技改项目新线完结后的实用性和完整性，并在实践中贴合相关管理规定，做到实施到位和节约适用，大幅度降低项目投资成本和投产后的运行误差。在EPC 总承包模式下，总承包商介入工程时间较早，其工作贯穿了工程项目从设计开始的全过程，项目过程的部分风险也可以通过合理的设计施工进行规避转移。

2.3 总包方与业主科学分析制定有利于实施的智能化生产设备采购方案/成本控制

在项目前期EPC流程作业开展前，总包方对实现项目目标所需要的物资类型、质量、数量进行科学严谨分析，总包方与业主共同对业主已有旧设备充分了解，讨论在保证质量目标的前提下，分析新、旧设备的链接、匹配的可行性，对自有资源和预采购资源进行研判及事前辨识后，制定有利于实施的设备采购方案，降低采购误差与安装隐患，科学合理地降低项目总体投资成本。

2.4 应用EPC模式下精细化协同管理完成施工过程的管控

传统的浮法玻璃生产线技改项目在实施阶段存在诸多如利旧、节俭、结合、匹配等无法协同的关键问题，即使采用EPC总承包，如果业主对项目管理力度不够，如在项目施工期间，对总承包单位疏于管理，不能及时发现施工中存在的问题，不能有效协调或解决问题，或者聘请的第三方监理公司履职不到位，监督不力，就很容易出现项目管理失控，发生被承包商牵着鼻子走的窘境[4]。采用EPC模式下的协同管理，可以很好地避免该情况的发生。

2.4.1 按照总包合同约定协同管理

按照总包合同约定，与总包方、监理单位共同做好突出关键质量节点的控制。在施工阶段，如发生设计方案与施工方案不符，或者设计方案无法满足施工需要的情况，业主在施工过程中及时与总包方沟通协调，参与工程施工方案变更的决定分析，并且对施工方案变更后的质量、造价、安全管理负责。

2.4.2 分清责任主体，实行奖罚考核制度

为保证进度可控，作为业主方，对总包单位施工组织设计的方案进行审核和进度纠偏管理。在工程进度与质量方面，针对其中较为关键的每个项目的时间节点和质量要求，根据合同中的具体要求，落实违约责任机制与奖励机制，调动总包方与业主的工作积极性。

2.4.3 组建便于工程管理快速协同沟通的网络办公群

该项目在工程管理中建立便于工程管理快速协同沟通的网络办公群，形成了工程项目施工管理微信工作群的规范运行，统一了信息发布和反馈形式，实现了工程项目现场问题快速反馈，网络办公及时解决，解决了大型技改施工中现场管理问题多的难题。

3 实施效果

通过EPC模式下的协同管理，该项目在预算经费内、按计划时间顺利点火投产，经过两个月的试生产后正常生产，拉引量560～630 t/d，合格板宽4 880 mm，主产2～3 mm玻璃，其中2.5 mm以上厚度玻璃的总成品率与优一等品率均能到92%以上，2 mm薄板系列成品率达到80%、一等率达到85%以上；采用宽板等速的生产工艺和国内领先的智能制造技术，现有定员170人，月人均劳动生产率实现1 900重量箱；生产主线采用信息物理融合系统(CPS)，实现生产过程控制的数字化、可视化、集成化；冷端切装系统采用国产自动优化切割系统和机器人智能取片控制系统，能够实现不同规格大板、小板及大小板同时切割和取片作业，总体生产效果达到预期。

4 结 论

对于浮法玻璃生产线的技改项目，EPC模式下的协同管理能够大幅度提高达到项目总体性能指标预期的几率，增加利旧设备与新增设备的衔接、匹配性，加大新旧工艺的融合度，缩短工期，提高质量，控制成本。该项目在300 t/d浮法玻璃生产线原址进行技术改造，通过EPC模式下的协同管理，按照预期成功改建成为一条560 t/d在线智能制造浮法玻璃生产线，投产运行效果良好，突破了EPC模式只适用于新建工程项目的局限性，为同类工程冷修或技改项目提供有效的借鉴价值。