民营上市公司财务集中管理探讨

刘新平

摘 要 改革开放以来，我国民营经济发展迅速，在稳定增长，促进创新，增加就业和改善民生等方面，对整个国民经济发展做出了重大贡献，而代表着我国民营企业的民营上市公司，正在成为我国资本市场上市公司的生力军。但是，在当前中美贸易摩擦加剧，全球经济下行的背景下，民营上市公司暴露出资金链断裂、重大投资失败、会计信息失真等诸多财务管理问题，严重制约了民营上市公司的可持续发展，削弱了公司的核心竞争力。如何通过现代化的企业管理理念，进一步加强民营上市公司财务管理水平，尤显重要。财务集中管理是在总分或多级法人治理结构框架下，财务管理制度体系的一种创新，是提高企业财务管理水平的利器，因此探讨民营上市公司财务集中管理具有重要的现实意义。本文在分析民营上市公司财务集中管理的重要性基础上，深入探讨了民营上市公司财务管理现状和存在的主要问题，并有针对性地提出了完善民营上市公司财务集中管理的对策措施，以期提高民营上市公司财务管控水平，增强民营上市公司的可持续发展能力以及抗风险能力。

关键词 民营上市公司 财务集中管理 财务管理

一、引言

新中国成立70年以来，我国民营经济快速发展，并在稳定增长、促进创新、增加就业和改善民生等方面，对整个国民经济发展做出了重大贡献。尤其是自改革开放以来，民营经济规模实现了成百上千倍的增长，贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的技术创新成果，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量。以民营上市公司为领头羊的民营经济，在取得巨大发展成就，做出重大贡献的同时，自身也存在一些困难和挑战，尤其是在中美贸易摩擦不断、经济下行的环境背景下，如何适应中国经济由高速发展向高质量发展的转变，是当前面临的最大挑战。

民营上市公司正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关时期，建立适应当前经济环境、提高自身管理水平的财务集中管理模式势在必行。财务集中管理是在总分或多级法人治理结构框架下财务管理制度体系的一种创新，一直是企业界非常关注的研究课题，并在国际上广泛盛行。民营上市公司实施财务集中管理的必要性主要体现在以下方面：

（一）實施财务集中管理符合民营上市公司整体战略发展需要

要在经济下行、竞争激烈的国际国内市场环境下站稳脚跟，民营上市公司就必须握掌成拳、整合力量，实现对资金、人员、资源、信息等的集中管理，统一上市公司范围内的各项业务流程、标准，加强对业务之间、区域之间、成员单位之间的协同，把上市公司整合成统一的资金与资源周转平台、人员与信息交互平台、业务与区域统筹平台，实现上市公司一体化运作。要实现这一目标，就必须实行财务集中管理，提升上市公司的管控能力，充分发挥上市公司的整体优势。

（二）实施财务集中管理符合监管部门对上市公司的规范运行要求

上市公司是公众公司，其运行的规范与否影响大。实施财务集中管理，能有利于更好的学习、宣传和贯彻落实国家财经政策、法律法规，增强上市公司从业人员的法律意识，尤其是上市公司治理层、管理层以及财务人员的法制观念、法律意识和职业道德规范;有利于减少业务环节，提高财务管理和会计核算水平，增加透明度，提高信息准确性。

（三）互联网技术的普及为财务集中管理提供了技术保障

当前，绝大多数公司已经实现了会计核算电算化，基于互联网的各类ERP管理软件、财务软件均得到大力推广使用，这些互联网技术手段的应用加快了信息传递的速度，使得集团总部管理人员能够及时获取成员单位的财务状况、资金流量信息，为其进行财务控制和财务决策提供了信息保障。同时通过互联网通信工具也能使集团总部的财务政策迅速传递到各个成员单位，最终实现财务集中管理。

二、民营上市公司财务管理现状和存在的主要问题

民营上市公司经过近20年的快速发展，业务遍及国内外，成员单位数量不断增加，体型庞大，规模剧增。当面临经济下行、银根收紧的环境背景下，很多民营上市公司由于内部管理不能及时跟进，消化不良，导致资金链断裂、计提巨额减值、利润大幅下滑等，暴露出财务管理问题重重。通过分析、归纳、总结，当前我国民营上市公司财务管理问题主要集中体现在以下几个方面：

（一）组织架构凌乱，设置随意，总部功能弱化

上市公司总部集团都是由若干成员单位组成，大小不一。由于兼并重组利益博弈或其他历史原因，许多上市公司内部成员企业关系松散，财务管理权不集中，难以从集团总部整体发展的角度来协同经营活动，整体财务战略和财务监督体系无法建立，弱化了总部的财务调控功能，不能及时发现成员单位面临的风险和重大问题，导致各自为政、追求自身局部利益“最大化”，从而损害了上市公司总部的整体利益;有的成员单位随意设立子公司或参股公司，机构庞大，但无实质业务，财务支撑严重不足，构成业绩拖累。

（二）人员素质参差不齐，经营活动不规范，财务监控机制不完善

由于民营上市公司发展迅速，人员储备不足，兼并重组或新设立的成员单位招聘的人员素质参差不齐、整体偏低，加上文化理念、管理思路、工作流程等的差异，导致经营活动实施过程中极其不规范;总部与成员单位涉及多种利益关系，规模巨大，管理层级多，经济活动复杂，监控难度大;同时总部本身又没有建立起贯通上下之间各级财务监控机制，缺乏全过程监管，导致成员单位各行其是，不规范行为得以延续、失控。

（三）资金分散沉淀，投资随意，使用效率低下

成员单位一般都有自己的经营决策权和资金管理权，多头开户现象普遍。一些上市公司旗下各成员单位设立的账户少则数十，多则逾百，大量的小额资金沉淀在众多的成员单位，无法集中，造成总部财力分散，形不成规模优势，造成企业融资困难，融资成本高;同时资金沉淀严重，占用不合理，客户款拖欠居高不下，保证金长期不退，造成流动资金周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。有的上市公司投资决策随意性大，不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺摊子、烙大饼，结果导致投资失误多，损失严重，资金管理严重失控。

（四）財务基础薄弱，与业务协同性差，会计信息滞后失真

当前很多民营上市公司面临的共同问题，一是财务人员流动性大、工作不稳定，普遍存在不重视职称考试、继续教育培训、内部培训等现象，专业水平偏低。二是成员单位财务人员按属地化管理，各岗位财务人员由相关利益人把持，多年不轮岗，重大事项不能及时传递、快速反应。三是财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，财务和业务难以实现协同，财务与业务数据不一致，甚至相差甚远。四是部分民营上市公司没有制定统一的财务管理办法、会计核算办法等，甚至财务核算软件都为单机版，端口少、版本多;各成员单位财务核算体系各自为政，没有一体化，提取财务数据效率低，财务数据单一、滞后;一些成员公司出于各自的利益需要，往往不愿及时提供相关信息，人为制造“信息孤岛”，故意截留信息，甚至提供虚假报表，导致会计信息滞后、失真。

三、完善民营上市公司财务集中管理的对策措施

民营上市公司实施财务集中管理模式，要通过研究了解民营上市公司业务特点，全面梳理组织架构，深入了解现有财务人员构成、财务核算体系、财务软件应用、资金管控现状等方面，结合上市公司各成员单位业务定位以及实际情况，因地制宜实施财务集中管理模式。

（一）设立规矩，实施财务标准统一

1.财务活动切入业务全流程

上市公司要全面梳理现有规章制度，以业务运行为切入点，进一步完善修改相关制度、流程，将财务流程切入业务流程的始终。从客户/供应商遴选、项目可行性分析到合同签订、业务运行、业务结束、款项清收、结项、归档等全流程跟进。

2.统一标准、统一科目、统一流程、统一体系

不以规矩，不能成方圆。制定《财务管理办法》，将其列为上市公司的“财务大法”，规范上市公司各级组织机构及相关人员的财务职责，明确财务委派管理、继续教育管理、内部牵制管理、资金支付管理、报销管理、预算管理、财务信息化管理、资产清查管理、会计交接管理、会计档案管理、财务人员考核管理等，实现财务管理上的统一。在执行《企业会计准则》的基础上，统一会计核算科目、明确核算办法，制定《会计核算办法》，列为集团总部会计核算手册;统一内部审批流程，制定《财务人员岗位操作流程指引》，列为财务人员工作手册;实施统一的财务核算体系，将合并报表范围内所有成员单位纳入集团总部同一套财务软件体系，实现财务数据的统一归集、动态监控。

（二）落实责任，实行财务人员委派制

财务总监是财务集中管理模式的主要实施者。集团总部对成员单位、重要的投资项目选派优秀的财务总监，明确委派人员财务职责。财务委派人员要能独当一面开展财务工作，代表集团总部管理和监督被委派单位的会计行为和经济活动，既对集团总部负责，也对被委派单位负责。财务委派人员在人事关系、专业线上直接受集团总部领导，并通过会计核算、财务管理等参与其成员单位的内部管理，遇到重大事项实行提前汇报。

财务委派人员工资、社保、福利待遇由集团总部承担，其薪资标准由集团总部核定，福利待遇按照集团总部规定执行;被委派人员在派驻单位工作期间，开展工作发生的因公支出由派驻单位承担。

（三）统筹资金，实施资金集中管理

以“盘活存量闲置资金，加速资金周转，发挥资金规模效益”为宗旨，按照银行账户统一联网、收入支出统一管理、信贷资源统一调配、业务流程统一规范的统一管理方式，遵循“谁的钱进谁的账，由谁使用;有偿占用，存贷计息”的管理原则，对集团总部内部资金进行统一管理，建立内部金融市场，调剂资金余缺，提高资金使用效率，节约资金成本，降低资金使用风险。

1.进行账户清理，实现账户授权

首先进行账户统计与清理，将集团总部及各成员单位金融机构的实有账户进行统计汇总，然后筛选保留最常用、资金周转最频繁、资金流量最大的账户。其次选择合作银行，充分考虑合作银行的支付流程、安全保障、升级及维护、银企直联费用、身份认证费用、资金划转费用等。再次，对集中保留的银行账户进行授权，实行账户联网互联，并对集团总部账户赋予特殊的资金归集和下拨功能，通过特定的程序自动调用整个集团的存款账户余额。

2.实行资金预算管理，严格收支管理

上市公司实行收入账户和支出账户分开管理的“收支两条线的全面预算管理”模式，集团总部以现金流量为重点，对各成员单位经济业务运行的各个环节，组织实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用。各成员公司在所属地银行开设资金收入、支出两个资金账户，收入账户负责对外所有款项的收款，其每日账户余额自动转到总部总账户，实现对所有收入的集中;支出账户负责接收总部下拨预算款，并按资金预算进行资金列支。

3.建立资金池，统筹规划资金

各成员单位账户资金每日上划集团总部，归集于集团总部，形成上市公司集团总部内部资金池。资金按有偿使用的原则，在集团总部内调剂资金余缺，以资金池自有资金存款满足成员单位的资金需求，实现系统内资金资源的最优化配置。当成员单位出现资金短缺，所需资金超过内部存款时，可以向集团总部申请借款，审查批准后，按照批准的金额自动增加成员单位的内部借款余额和内部存款余额，并从增加之日起开始计收内部资金占用费;如果成员单位内部存款有富余资金，既可以到期还款，也可以申请提前还款或在到期前分期还款。内部资金占用费根据每天余额，每季度结息一次。集团总部、成员单位、合作银行三方之间签订委存委贷协议后，其存款利息、内部贷款利息的计算全部由银行电子系统自动完成。

4.统一对外信贷管理

集团总部通过资金集中管理，建立现代化、信息化的理财观念，以资金统一管理、预算管理为前提，统一外部融资渠道，提高整体授信能力，强化总部控制力。集团总部持续整合上市公司的资金流水、存款量、业务需求等资源，统一与合作银行谈判，取得融资授信和存贷款优惠政策，再根据成员单位的业务经营及当地合作银行情况，分配授信银行和授信额度，成员单位在其分配额度范围内使用授信，保证其经营资金的供给。未经集团总部许可，成员单位不得对外开展融资、拆借业务。

（四）进行考核，实施管理目标统一

组织实施考核，是对财务集中管理实施效果的检测。民营上市公司要在全集团范围内，围绕财务集中管理组织进行财务检查、内控检查、审计检查，并对成员单位企业负责人、财务委派人员实施过程考核监督、年终考核总兑现。

1.成员单位企业负责人

对于成员单位企业负责人的考核，集团总部主要围绕其对集团总部决策的执行力、资金收支的合规合法、资金贡献率以及对财务的支持力度等方面，纳入年度考核目标进行总体考核。

2.财务委派人员

对于财务委派人员的考核，集团总部主要围绕成员单位账户授权率、资金归集率、资金贡献率以及会计核算、财务制度执行、重大事项报告等履职能力方面进行考核。

为了确保财务委派人员的相对独立性，财务委派人员1年进行两次述职，实施3年强制轮岗制度。

四、结语

财务集中管理是手段，规范企业管理，提高企业效益是目的。民营上市公司实行财务集中管理是顺应时代发展的需要，是对传统财务管理理念、管理方式、管理系统的一次变革，是符合现代财务管理要求的一种行之有效的管理创新模式。正确实施财务集中管理，必将大大提高民营上市公司集团化财务管控水平，增强民营上市公司的可持续发展能力以及抗风险能力。

（作者单位为北京腾信创新网络营销技术股份有限公司）

参考文献

[1] 张占魁.探索海外上市公司财务集中管理的新模式[J].中国总会计师，2006（06）：39.

[2] 杜代军.浅析保险公司财务集中管理的问题与对策[J].时代经贸，2019（08）：69.