短期应急自救 长期着眼管理转型

王玉玲

管理学家彼得·德鲁克说：“所谓管理，就是解决问题。”在危机时刻，管理就是企业生存竞速赛中的决胜法宝。在《家族企业》杂志的调研中，我们看到，很多中小酒店依靠地段或者人流量资源禀赋，靠天吃饭，缺乏核心竞争力，风险承担能力非常低。在广州大学旅游学院酒店管理系李晓莉副教授看来，“从中小型酒店的成本结构看，危机中必然受损很大，这次疫情对市场的冲击同样也是一个洗牌的过程，可能有的酒店就此退出，有的则可以引入更现代化的管理模式得到更好的发展。”

短期争取房租免租延期，挖掘小处收益

“本次调研中涉及的一线城市的中小型酒店，这类酒店以单体酒店为主，主要定位在经济型酒店，它的主要收入就是靠出售客房。在酒店经营中客房的利润率是最高的，一般能达到酒店的60%～70%，所以从成本结构的角度，不能营业对中小型酒店的影响肯定是很大的。”李晓莉说。

对于如何渡过危机，解决调研中所发现的现金流问题、客源流失问题时，李晓莉给出了两条建议，一是短期关注政策动向，争取房租免租延期；二是梳理客源，加强内部管理，挖掘小处收益。“中小型酒店的固定成本压力很大，因此目前阶段，酒店可以重点关注相关的政策和法律，寻求如何降低租金，可以从法律的角度，例如以不可抗力，在租金上争取减缓或者延期。另外水电气成本方面，要关注当地政策，例如我所在的广州，政府部门已经在对整个酒店行业进行调研，并加紧制定研发针对酒店的优惠政策。”

从行业整体的角度，李晓莉认为酒店对于危机的被动应对源于酒店行业自身的行业惯性，“酒店行业的特点是经营者太被动，一个原因是本身没有主动意识，另一个原因是没有那么紧急。”李晓莉解释，旅游行业是一个“创造幸福”的行业，不住酒店并不影响人们的基本生活，而且还有别的代替方式，“但对这些中小型酒店来说，有客人来我就接待，没有客人来我也没有办法，经营者采取的是采取靠山吃山的思路，被动地应对？ 因为太被动所以就很脆弱了。”李晓莉认为，“虽然市场需求波动很大，酒店的处境并没有那么紧急，而且即使经营者主动拥抱市场，中小型酒店主动作出调整和创新，市场的回馈也不一定是立刻显现的，因为这还取决于客人的感知，因此造成酒店行业缺乏紧迫性。”

鉴于中小型酒店存在着渠道管理混乱的问题，对现金流、客源问题感知度较低，李晓莉认为，本次疫情正是一个洗牌的过程。中小型酒店如果希望在这轮冲击中胜出，就不能靠天吃饭，应该加强内部管理。“首先，中小型酒店要对自己进行摸底，了解清楚自己有哪些客源，损失有多大，退了多少合同。然后酒店必须抓紧去联系客源，了解市场状况，比如了解一些大型的商会客户改期的情况，或者提供一些优惠措施。这是酒店的收益管理。这是一个酒店行业大洗牌的过程，仅仅靠着粗放式的经营是不行的，要从挖掘小处利益开始。”

着眼长期 重新定位

针对没有形成现代化管理体系，依靠地段等资源秉赋赚钱，缺乏核心竞争力，李晓莉认为中小型酒店要从四个方面管理转型，一是对内重新定位主题，培育酒店品牌；二是对外寻求集团化、连锁化；三是重视酒店社会功能和形象；四是建立酒店危机管理预案。李晓莉认为酒店经营者应该思考长期性问题：“对于酒店而言，短期开辟销售渠道并不现实，更可行的是内部做一些細化管理，比如产品怎么创新来吸引客人。比如疫情过去以后，人们对卫生会有更高的要求，这对酒店也可能是个机遇。所以酒店可以开始做调研，看看未来可能有哪些需求，可以根据挖掘出的需求提供一些更生活化的产品。”

“当然长期而言，酒店还需要明确自己的主题和定位，比如现在有一种酒店的创新叫生活方式酒店，针对一些特殊群体对酒店做一些改造，比如对商务客人进行分类等。另外，如果是旅游区的酒店，也可以与当地景区景点有些捆绑？ 因为如果大张旗鼓地改造酒店并不现实，利用现有资源做一些搭配和主题定位，对中小型酒店操作难度较低，程序上也更快。”

从内部管理的角度，李晓莉认为酒店应该聚焦定位，创新酒店产品，而对外李晓莉则认为酒店可以选择加入一些集团或者连锁酒店，从而提高抗风险能力，提升酒店核心竞争力。“前边我们提到，这些酒店在商圈里，一些客源可以支撑它们活下来，但它的收益一定不是最大的，也有很多问题暴露出来，从长远经营的角度来看的话，这些城市的小酒店，一个可行的方式就是集团化和连锁化，也就是加入集团或者是加入连锁酒店，现在国际品牌和经济连锁酒店品牌都在发力，铂涛集团前些年就收购了很多小的酒店集团，这些酒店都是以加盟的方式进来，以统一集团的形式来进行改造，品牌树立起来之后，人们对它的可信度就增加了，现在市场上家族式小企业的竞争已经白热化了。这就需要酒店进行认真的思考，家族企业的好处之一在于退出相对比较容易，如果决定要留下，则可以考虑加入集团连锁。”

李晓莉也提到，集团酒店或者连锁酒店的优势不仅在于品牌的知名度和影响力，还在于更强的抗风险能力：“像现在市场上有印度的OYO，还有传统的如家、七天等连锁酒店品牌，很多都已经上市了，酒店连锁之后好处很多，一是采购的规模成本降低；二是集团内部系统可以更好地分配客源，进行客源共享；三是集团有自己的官网，客人可以通过官网来预定和转化，酒店就不会总是受制于OTA平台；四是酒店集团有专业人士来进行品牌化改造，设计布置，比如房间改造等等，例如橘子酒店等就是以这样方式发展起来的。因此，连锁化了之后，人力成本、采购成本、营销成本就都降下来了，这对于酒店发展是有利的，对于普通的商务客人而言也更容易接受品牌带来的信誉。”

重视酒店社会功能 重建危机管理预案

除了酒店管理之外，李晓莉也强调，酒店的社会功能在不断丰富。“酒店是个古老的行业，最初只是单纯地提供住宿服务，但现在已经完全不同了，从单纯的住宿到现在各种生活方式酒店，比如主题式酒店、地铁酒店等。此外酒店的社会功能是在不断拓展的。”

“而且在这样的危机时刻，酒店是不是可以承担一些社会职责，这也是树立酒店形象的一个渠道。”李晓莉提到，现在广州共有22家酒店在承担定点隔离酒店的责任，其中大部分是国营酒店，国企在疫情中表现出了应尽的责任感和使命感。事实上对于中小型酒店而言，也应该有这样的意识，去帮国家和政府分摊一些任务，承担一些社会责任。这也是危机管理与营销的重要方式之一。“在这种危机时刻，可以对酒店进行一些改造，重新把空间利用起来，这就涉及到酒店的布置一定是轻装修，而不是传统的硬家具。事实上在危机之下，酒店的社会功能反而被强化了。”李晓莉说。

针对于中小型酒店在危机管理预案上普遍匮乏的问题，李晓莉认为，传统的危机管理主要集中在硬性的应急预案，在这次疫情后，酒店应该建立软性的应急预案。“过去酒店对于发生刑事案件、火灾有一些危机应对预案。而经历了这次疫情之后，酒店有必要建立一个软性的预案，比如出现突发情况，人员该怎么调配，组织架构该怎么改变；另外，资产也要重新划分，哪一部分是可以关闭的，现金流该怎么分配，哪一些投资可以压缩。所谓软性的调整是指整体方案的调整，包括人员使用的调整、销售渠道的调整。这也意味着，酒店要改变粗放式的管理，对销售保持敏感，对预算灵活，有创新意识，提升基层员工的服务技能、服务意识以及安全卫生意识。”李晓莉说。