考核员工的3种导向

转眼又是年底，许多企业都会进行年终考评，对此有员工表示不理解，为什么每年都要进行考核呢？一个合理的门店绩效管理制度到底应该是奖励优秀员工，还是激励更多的员工以提升整体业绩呢？对于门店来说，日常管理是必不可少的一个关键要素，在管理中，绩效考核和员工激励是店长需要掌握的一种管理手段。关于年终考核，店长有必要让店员们清楚此中意义。

一般而言，考核门店的员工分为管理团队的考核和普通员工的考核，不同的对象考核内容和方法有差异性。管理团队采取月度（季度）关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法；而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。考核要注重过程和结果的结合，注重长期和短期的频率，同时考核要对应到相应的薪酬待遇，让作为销售第一线的门店员工能够及时得到激励和提升。

如果采用店长负责制的门店团队，根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标，考核原则是以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润最大化。

对于门店员工的考核主要依靠目标考核加上工作态度考核，目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分，帮助企业快速地甄选和了解个人。

门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核，因此需要确定销售考核的标准。目前，眼镜零售门店普遍存在两个现象：一是许多门店的日均销售在下降；二是有较多门店考核时采用月度总任务，而非日均销售任务。月度总任务对店长来说是个相对抽象的概念，日均销售任务才是具体的、最小值量化概念，方便店长每日对销售任务进行关注和调整销售策略。

那么，怎样的考核才是理性、科学且合理的呢？

一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的，在于方便经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。如果企业毛利率低于行业平均水平，在一段时间内就可采取“鼓励升不允许降”的硬性考核方法。二是为了达到一个合理的利润率，在门店考核时以鼓励为主，对超额利润重奖，对未完成该项指标轻罚的方式进行激励。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责，管理人员重点考核”的原则。

店长需明白，考核仅仅是一种激励手段。在日常的门店管理中，除了在周期内的考核外，如何辅导门店、强化培训、完善管理制度，找出门店发展瓶颈，都可以帮助门店员工提升业绩，而不仅仅是让员工感觉到公司是为了考核，为了达成销售任务而雇佣他们。

在具体的考核体系设计时，建立一定的公平机制，大家基于一个共同的考核标准，明确考核的正面导向作用，主要有以下3种导向：

1.以员工的工作付出或是成果为导向

站在老板的角度来看，这种考核导向很好理解，员工为工作创造效益，公司通过考核来计算员工的付出，很公平。客观来说，这种考核导向核心是先要看员工为公司作出了多少贡献，带来了多少价值收益，以这个结果为基准，再进行核算和利益分配。

这种考核模式比较合适管理体系较为健全、公司各岗位分工清晰、各部门各系统之间都具备一定的横向支持能力，员工对公司的信誉认可度高的情况下。同时，以员工为公司所创造的价值为考核导向，更多应纳入一些老板与员工的协商机制，最终出台的考核制度要体现出共同协商的结果。当然，这些考核标尺也不是一成不变的，每年应根据情况进行增补和完善。

2.以员工的标准化执行能力为导向

在管理体系较为健全的公司，员工只要遵循既定的标准和流程执行工作，对工作过程负责。比如工作人员按照既定标准，做好门店的日常工作，包括陈列、推荐、客情维护等工作，就是做好过程工作。客观地说，员工只要把这些过程做好，结果一般不会太差，很多时候员工的业绩差，就是因为没有做好相关的过程工作。

考核员工对当前既定标准的执行能力，反过来也是在倒逼管理者不断加强标准化建设，形成过程与结果之间的有效结合。这种考核方式比较适合新员工刚入职的阶段，先不用急于出业绩，能学习并按照既定标准做事即可。

3.以员工的个人成长为导向

无论是以过程还是以结果考核员工，都是强调员工对公司的贡献，先满足公司的利益需求，再考虑员工个人的收益。也可以考虑换一种思路，即回避公司利益，以员工的个人成长为考核标尺，如针对员工的工作能力、学习成绩、工作态度、客户的评价、创新意识等方面进行设定。这种考核导向目的在于推动员工的个人成长，提升员工的个人能力，同时也是有效建立起员工对公司的正面认知。