浅谈海洋石油改造工程EPC总包项目范围管理

朱多平（中海油能源发展装备技术有限公司，天津 300459）

1 概述

为适应现有油井的开发和新油层的发现和开采需要，以及随着海上石油平台服役时间的延长，为达到稳产、增产和节能减排的目的，需对大量海上石油平台的生产和生活设施必须进行改造。特别是“七年行动计划”的提出，海上石油改造项目也出现了井喷式的增长，这对项目管理提出更高的要求。海洋石油改造EPC 总包项目涉及单位众多，业主方、生产方、总包方、设计单位、分包单位、物资供应商，作为总包方如何有效进行项目范围管理，串联各单位顺利高效完成项目实施，是近年来各总包项目组研究的重点。

2 引起项目范围争议的原因分析

2.1 合同对各方的工作范围描述不清

海洋石油改造工程EPC总包项目涉及的点多面广，技术复杂，总包方与业主方、设计单位、各标段分包商、设备厂家、物资供应商都存在合同关系[1]。如果不能够在合同中将工作范围、可交付成果、验收标准描述清楚，各方为了争取利益最大化，在项目实施过程中难免会对项目工作量出现争议，导致项目停滞。

2.2 各方工作进度不一致

海洋石油改造工程多为边设计、边采购、边施工的“三边”项目，在项目的实施过程中，各方的工作进度相互制约，总包方受生产方作业环境的影响，设计、采购的进度密切影响着施工进度，不同标段间的施工相互影响。这都导致了各方项目范围不确定性的增加，易产生争议。

2.3 各方目标不一致

海洋石油改造工程项目各方的项目目标并不一致，业主方倾向于项目快速完成投入使用，以达到稳产、增产的目的；生产方倾向于项目平稳、安全实施，设备安全可靠、操作便利，尽量减少后期维修保养的时间和人工成本；总包方目标为在投入较少资源，以有效的管理手段保证项目进度，保证安全质量，顺利通过验收，按期交付以获得预期利润；供货商的目标为在满足产品规格质量要求的前提下尽可能缩减成本。由于各方的项目目标不一致，利益对抗，总包方在协调各方达成一致的项目范围则难上加难。

3 海洋石油改造工程范围管理的流程

有效的项目范围管理可以快速解决争议，协调各方协同合作，共同推进项目向前推进。下面结合工程实例对海洋石油改造工程范围管理流程进行描述。

工程背景：某平台为了在满足节能环保要求的同时释放产能增加产量，在平台内挂8 个井槽，完成16 口井钻井及地面流程安装工作，扩容18000m3/d 水处理系统、注水系统，并完成设备安装所需的新增甲板。业主将钻井作业发包给承包商1，将水处理系统关键设备直接发包给厂家，将改造工程的设计、施工及物资采购发包总包方，总包方将施工部分分内挂井槽、工艺流程扩容两部分发包给承包商2、承包商3。

3.1 收集需求

首先识别主要相关方，分别为业主方、内挂井槽施工方、工艺流程扩容施工方。施工方的需求主要为通过施工获得经济效益。现着重分析业主方的需求：

海洋石油平台结构相近，因此海洋石油改造工程项目收集需求多采用标杆对照的方法，总包方参照其他平台改造经验及平台由原有结构，通过交谈沟通，逐渐明确业主的需求。从一开始的高层级需求逐渐细化。为了便于后期进行高效的范围管理，前期需尽可能的挖掘业主及生产方的需求，明确到需求文件、需求矩阵上，以减少项目实施过程中业主需求增加引起项目范围蔓延的情况发生。本项目业主方的高层级的需求为平台增产，详细需求为：平台扩容增加18000m3/d生产水处理系统、注水系统及内挂井槽工作，在平台上部组块新增甲板结构安装扩容设备，并在平台内挂8 个井槽结构，新增16 口井地面流程设备设施，完成改造相关的结构、机械、安全、电气、仪表、配管等专业的海上安装以及连接和调试等工作，直至项目完工。

3.2 定义范围

作为总包方定义项目范围不能够仅通过招标文件来定义范围，总包方需要对项目进行详细的调研，首先对业主的拟分包策略、业主方供货设备供货计划进行详细研究，然后对项目的技术内容、实施环境、工作面进行详细调研，从而明确项目范围、可交付成果、验收标准及除外责任，编写项目范围说明书。在项目实施过程中，生产方（平台使用者）为了操作便利经常一些额外要求，为了避免这种范围争议，需要在收集需求阶段挖掘出来，在定义范围阶段明确出来，由业主方确认生产方的需求是否包含在本次项目中。

针对施工方，需根据其工作内容来定义范围。本项目按照内挂井槽、工艺流程扩容两个部分明确两家承包商的工作范围、可交付成果、验收标准。多标段发包很容易产生界面争议，因此需要在工作说明书进行详细的描述，予以区分。

3.3 项目工作分解

为了便于对项目进行量化管理，通过创建工作分解结构，将项目的可交付成果不断细化分解到最低级别-工作包、规划包（工作包为工作分解结构的最终结果，规划包为项目前期可以推测出项目涉及某项工作但不知道具体内容的部分）[2]。项目分解的方法并不唯一，可以按照项目阶段分解也可以按照可交付成果来进行分解，本项目第一层按照阶段分为设计、施工、采购、调试4个部分；项目第二层按照专业可分解为结构专业、机械专业、配管专业、电仪专业4个部分；项目第三层可按照可交付成果分解，结构专业分为顶甲板组块、中甲板组块、下甲板组块3个部分，机械专业分为分离器、注水泵、管汇橇3个部分，配管专业分为原油系统、生产水系统、注水系统3个部分，电仪专业分为中压盘、低压盘、变压器3个部分。

项目工作分解完成后，制定项目范围基准，用于指导项目实施。项目范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和WBS词典。范围基准是报价以及项目实施的基础，后期通过实际数据与范围基准的比对，可以很大程度上控制项目蔓延。

针对不同标段施工方，可以根据工作分解结构进行界面的划分，如本项目结构专业可以结构轴为界面进行划分；机械专业按照设备作用进行划分；配管专业按照工艺进行划分，以某一设备配对法兰为届，电仪专业按照设备功能进行划分，电缆以某一设备电缆接口为届。以工作分解结构为基础，清晰明了的划分界面可以有效控制施工工作范围的争议。

3.4 确认范围

在项目实施过程中，需要持续关注和比对项目数据、可交付成果是否与范围基准一致，确认可交付成果是否达到验收标准。

变更程序是控制项目范围偏差的一种补偿措施，如果将要完成的可交付成果超出范围基准，可通过这种手段重新定义范围。通过确认范围过程，可以客观的进行项目验收工作，在过程中确认范围有利于各方目标一致性的协调统一，明确业主方的需求，同时为施工方争取合理的资源补偿，最终提高验收通过的概率，同时有效控制范围蔓延。

3.5 控制范围

实施控制范围流程的前置条件是制定行之有效变更管理程序。技术规格要求的变化、设备厂家供货计划变化导致施工工序变化等情况的发生都会产生范围的蔓延，为了减少项目各方之间的扯皮，必须制定合理的范围变更管理程序，并体现在合同中。

项目实施过程中持续进行实际数据与范围基准的比对，通过偏差分析和趋势分析，分析项目是否偏离基准、偏离的原因和程度，并及时采取措施。若出现范围蔓延，则需提出变更请求，快速履行变更程序，以减少对进度的延误，控制成本的增加。

4 结语

近年来业主对海洋石油改造工程EPC 总包项目提出了更高的要求，要求以更好的质量、更高的效率完成项目实施。良好的范围管理是项目的成功实施的必要条件，范围管理作为项目管理十大知识领域之一，在控制范围蔓延，明确项目的功能性，提高项目推进效率方面发挥着重要作用，值得我们进行更为深入的研究探讨。