如何化解VUCA时代下的经营压力——谈新时期财务管理的新作为

撰文_黄火灶

民航业是“两高一低”的行业，即高投入、高风险、低回报。虽然前几年行业总体盈利不错，但从过去二十年来看，实际的平均收入利润率不到3%，近两年收入利润率已明显下降，行业也进入了微利时代，不少中小航空公司更是举步维艰，同时也面临所谓的乌卡时代（VUCA，即易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的新问题。

以厦航为例，在做2019年预算和计划的时候，我们按美元对人民币汇率7.0 来测算，但受中美贸易摩擦等影响，美元对人民币实际汇率一度上升到接近7.2。截至2019年10月份，厦航汇兑损失3 个多亿，好在油价并未发生太大变化。同样没有预见到的是全球波音737MAX 飞机停飞，厦航也有10 架新飞机被迫停场，并且复飞时间也不确定；为弥补这运力缺口，如要采购空客新飞机，周期也很长，包括落实发动机选型到实际交付至少也需要 1.5年以上时间，“远水解不了近渴”，并且空客机位紧张， 现在想买、想租都碰到高价位，但不引进也有可能导致市场份额降低的风险，公司经营面临复杂性及模糊性。

厦门航空公司副总黄火灶

除了上述VUCA 问题外，2019年新租赁准则的实施对民航业也产生了很大影响，原来在表外的租赁负债，现在进入表内，导致航空公司负债增加较多，据报道三大航为此新增了1200 多亿人民币的负债，结果就是资产负债率急剧上升。厦航的负债率也由原来的60%左右飙升至接近70%，因此也导致增加汇兑损失，此外还有租赁飞机及发动机大修费用确认等增加利润负面影响。

综上，厦航要完成去年同样的利润水平，2019年就要多消化将近10 个亿的利润负影响。而按国资委的要求，如果利润没有增加则工资总额不能增加，意味着厦航职工可能面临着收入下降的风险。这就是新时期面临的新问题。面对这些经营压力，作为财务人员，有什么办法，有什么高招，有什么新的作为，能够为公司分忧解难？

一、新作为产生新成效

按传统套路，不好年景时，财务可以简单把所有行政类费用砍10%，但是对于运营成本来说是做不到的，这种一刀切的做法是消极的，并且这个办法短期可以奏效，长期是行不通的，特别是战略性投入更不能一刀切。在这方面，厦航采取了更积极主动的提升效益办法：

（一）推进投入产出考核

除了传统的成本控制，我们积极挖掘更积极的办法。为有效传导经营压力、提升效益意识，除了推进“过紧日子”方案外，我们在为各个单位做成本精细核算的基础上，全面推行投入产出考核，变成本压降指标为投入产出考核指标，在前一年投入产出指标优化提升的基础上，根据新一年的业务量倒算相关费用，行政费用超出的部分一半由管理者负担，另一半由员工负担。压力变动力，各单位积极响应，比如财务部门就主动想办法做业务外包，还开发财务机器人，节约了8 个人工。截至三季度，26 个单位投产考核有17 个单位完成考核目标，完成率65%，节支行政费用约3000 万元，有效遏制了成本快速上升的势头。通过投入产出考核的机制设计，变单纯的成本控制为效益提升、促进了各部门主动管理，使管理者成为经营者、员工成为价值创造者，这就是财务人员的主动作为。

（二）优化结构转变方式

在传统的成本控制的基础上，财务管理的新作为更重要的是要抓住影响公司效益的要害。前5年厦航发展速度相对较快，略高于民航业发展速度，我们引进了B787 宽体客机，开通了通达欧美澳的洲际航线，机队规模（含河北航、江西航）已经接近210 架，跻身大中型航空公司之列。但规模化、集团化、国际化的发展并未带来效益的增长，也出现了一些结构性的不平衡、不匹配的问题。对比国内三大航，厦航没有北上广深的基地优势，也没有与之匹敌的资源时刻，随着相对廉价的国际航线特别是洲际航线比例上升，拉低了公司整体收入水平；而且飞行实力跟不上飞机增长的速度，飞机利用率有所下降造成总资产周转率下降，也就是高收益、高效率不再高而低成本也不够低，因此导致前些时期整体利润回报率随之下滑，在行业中的盈利优势不太明显。

对财务人员来讲，公司虽然保持持续盈利，但盈利能力有所下降，我们就要追根溯源分析其原因，才能寻求解决问题的根本方法。如2018年收益水平低于股东南航，究其原因，主要是国际航线占比已从早期的不到10%，到前几年的 20%，再到去年底接近1/3，国际航线占比的提高拉低了整体收入水平，航线结构变动也造成收入品质的下降。又比如，前几年厦航发展相对较快，飞行员不够，导致飞机日利用率下降，总资产周转率降低，结果就是整体净资产回报率下降。不难看出，如果今明两年厦航不做结构性的调整，仅靠营销系统努力，也很难根本性改变。所以年初我们就提出来，要转变粗放型的增长方式，通过航线结构、机型结构等优化，调整并适当放缓增长速度，通过挖掘内部潜力提升飞机利用率，以“质的提升”代替“量的增长”来提升收入品质和运营效率，从结构上来解决影响盈利能力的根本问题。

（三）新作为的新成效

通过上述措施落实及各部门的共同努力，公司各项经营数据取得了较大改观，截至2019年10月底，在民航业整体收入品质下降的情况下，厦航收益品质增加了3%。跟南航的数据对比也说明了同样的结果，在国内座公里收入比南航低的情况下，厦航整体收入品质能高于南航，主要是因为国内航线收入水平远高于国际航线，厦航调减了国际航线占比因而国内航线占比相应提高，从而实现了整体座公里收入高于南航，这就是结构性调整的结果。当然了，营销部门也做了很多工作，比如主动营销并做好量价平衡，通过微降票价带动客座率提升，整体收入品质得到了改进。

除了收入品质逆势提升，厦航在“过紧日子”推进、成本费用压降、“三年降本增效计划”也取得了不错的成效，成本费用收入占比也下降了4 个百分点，成本领先优势得以巩固。

收入品质提升和成本费用下降使得厦航盈利能力领先行业优势扩大，从10月底数据看，在整体效益压力增加10 多个亿的情况下，基本可以完成年度的利润目标。从12月快报看，厦航2019年实际经营利润好于前一年，也完成了年度利润目标，因此员工收入基本不减，个别还稳中有升，实属不易，可喜可贺。

二、新作为的背后逻辑：从杜邦分析到盈利发展解密

财务新作为背后的逻辑是什么？学过财务管理的都知道盈利分析，通过杜邦分析体系可知道盈利好坏的因素是什么，但要知道真正的原因，还要追根溯源，通过数据表象去寻找背后的管理措施和经营举措。我们做杜邦盈利分析，不能只是对着数据说数据，更重要的是发挥管理会计的作用，通过分析挖掘公司优势劣势是什么、今后的管理重点在哪里，从而为管理服务。如果我们只停留在数据表面分析，那分析的层次还不够高，更高层次是要通过数据分析洞悉数据隐含的道理，即“数据背后的故事”。如前些年公司盈利能力下降，比如总资产周转率从原来行业的1.5 倍降低为1.2 倍，就要找出原因，主因是飞机利用率低，这背后是飞行员不够，把原因找到后，管理层才能更精准地去解决问题。又比如，厦航的收入利润率要比其他航司高，要么收入水平要高，要么成本水平要低，然而厦航的主基地厦、福、杭三地仍属于二流市场，要想收入品质比三大航高，除非服务特别好，旅客舍得多花钱买，否则很难做到。厦航所处基地布局决定了厦航收入品质客观上很难比三大航高，所以厦航的盈利优势主要得靠内部管理降成本，哪怕收入品质低一点，但是利差可比别人高，盈利能力就有优势。

以2016年杜邦分析为例，可以看出厦航的净资产利润率比较高，主要得益于收入利润率高（即成本低、收入品质也尚可）及周转率高，但厦航没有权益乘数的“优势”，这主要因为厦航没有上市，而航空业又是个风险相对较高的行业，厦航坚持的一个原则就是不能过分依赖贷款融资，或者说不能过分地把财务杠杆拉得太高，资产负债率基本控制在 60%～70%中间，虽然2019年租赁准则调整，但资产负债率控制目标还在70%以内。对厦航财务而言，风险低并不只是因为负债率低，更重要的是厦航没有投资风险，很少有应收账款坏账损失，也没有其他像航油期货造成的巨亏等情况。

分析厦航33年持续盈利，从数据表象看就是收入高、成本低、周转率高、风险低，简单说就是“两高两低”，因此，厦航所有经营工作都是围绕着“两高两低”来开展。但在两高两低的背后，是公司管理举措与成效，只看到管理举措还不够，还要深挖背后看不见的东西，即企业的经营之道。大家都看得见厦航采取单一机队的管理举措，但背后的经营之道即企业定位、经营模式、战略规划等，就要进一步分析才可以理解，比如机队规模在200 架以下时，如果引进新机型，航材储备、机组训练等各项成本都要大幅增加，所以从经营策略或者财务策略来讲，要尽量保持相对单一的机型；但机队规模达到超过200 或300架后，规模优势不再那么明显的时候，再引进新机型对成本影响就没那么大了，某种程度上还可以通过引入竞争，降低运行成本与经营风险，这就是我说的背后的道理。再举个例子，厦航没有上市，没有那么多资金来源，只能专心做好一件事情，如货机运营效益不如客运，厦航就专心做高品质的客运；竞争对手大幅杀价打价格战，厦航就走差异化路线，靠优质服务来保持价格稳定。这些都是厦航经营的策略，是管理举措背后的经营管理之道，虽然看不见摸不着，但都有相应的管理举措来体现。盈利分析解读与盈利能力提升，如果停留在这一层次还是不够，实际上，更重要的是企业发展基因，即企业文化及团队精神。我们判定一个企业的盈利水平或经营品质好坏，传统办法都是看三张报表，而以我的管理经验，看一个队伍好不好、有没有业绩，不是首先看报告，首先是看这个队伍的精气神和工作激情。打个比方，大家选乘航班值机时如果员工服务冷淡，登机时乘务员没有笑脸，那么这家航企不可能会经营很好；但如果选择厦航航班，我们的乘务员都微笑服务，飞行也很平稳，客人就会信任厦航，以后也会选择厦航，厦航经营就会很好，才确保厦航长期持续盈利，这个就是企业文化和管理机制的力量，这是个很大的课题，本文就不再具体展开。

从厦航持续盈利的三重解读即从杜邦分析延伸到管理举措再到背后的经营管理之道以及更深层次的机制文化后，可以发现真正促使企业盈利的是其经营管理之道和最核心的机制和文化，明白这个道理后，如何来提升公司效益？

举个简单的例子，企业要有高收益，服务就要比别人好才能卖出好价格，要服务好，就要让员工有精气神、愿意微笑，但如果员工保障不好、待遇不高、天天受气，他们会好好服务吗？因此，财务人员要助力企业提升效益，如果只是通过算账做账、调整盈余的“纸上谈兵”，这不是根本的办法，最重要的是要创造好的环境，比如通过将工资奖金跟业绩挂钩，营销人员就会自发努力去赚钱；通过设立效益贡献奖，提升员工增收节支的积极性。这一年来，我也带着财务不断走访调研各分子公司、各部门，解决他们生产运行中的困难和问题，这些目的都是为了创造提升效益的良好环境。

三、效益提升的主要抓手：从增收节支到两高两低

传统提升效益是讲增收节支，从前面分析，效益提升的抓手可着重从影响利润的“两高两低”因素入手，管理会计推手就是针对这些因素做好引导、服务和保障工作，推动效益的提升。比如前面的例子，我们通过“两高两低”的财务分析，找准当前提高收益品质的主抓手是航线结构优化，管理会计就是要为推动国际航线占比及航线结构的优化调整而呐喊和服务。公司今年的目标除了安全平稳、服务保持以外，就是实现效益稳中有升，管理会计要为管理所用，就要找出提升效益的方法，把“两高两低”做足。

（一）增收创收

这几年随着管理会计走进企业和财务转型，都在推进“业财融合”，但作为财务人员，要找准自己的定位，因不可能比业务人员更专业，比如财务人员不一定要掌握具体的销售技巧，但要了解营销工作的概貌，要清楚财务可以在哪些方面要发力、在哪些方面做服务、做贡献。从厦航财务管理实践，我们主要从两个层面开展。

在战略层面：公司的效益好不好首先取决于公司的运营模式、市场定位及基地布局，如果厦航主基地在北上广深，那效益压力就小得多，但既然没有天然的码头优势，我们就只能通过提前谋划和布局来抢占先机。比如河北航10月27日作为首批进驻大兴机场的航空公司，首飞当天的收益水平就比原来提高了35%，到目前为止平均提高了超过50%。但这个项目不是这一两年才开始做，早在9年前，2010年双方就开始接触，在很多公司无意湿租飞机给河北航的情况下，我们主动湿租并提供支持，从此建立了感情纽带；后来政府牵线搭桥，2012年跟河北航控股股东接触，2014年正式转让给厦航，才有今天的硕果。在战略层面，很多谋篇布局、战略并购一开始并不会对利润产生正贡献，因此要统筹考虑。如果战略层面没有规划好，之后在战术层面、操作层面也很难弥补。

在战术层面：管理会计更重要的发力点是在这一层面，就是如何利用有限的资源实现利润最大化，具体说就是在固定成本一定的情况下，如何实现边际贡献最大化。边际贡献最大化就是在现有的飞行实力、飞机运力有限的情况下，通过航线航班、航权时刻优化组合，实现总收入减成本最大化，在这方面，管理会计大有可为。比如优化营销考核，由考核小时收入、客运总收入调整为考核边际贡献，管理会计还可以在优化航班安排这方面多做工作，至于机票销售、量价平衡等操作细节可由营销部门自由把握，财务只要做好相应监控、服务就可。

日常经营中，管理会计也大有用武之地，比如，2003年非典期间，其他航空公司还不敢飞的时候，厦航在当年5月下旬预感到疫情慢慢控制的时候，财务就提出“保变多飞”的策略，只要油费、起降费等变动成本能收回来，就尽量安排多飞，既可以减少飞机趴在地面的维修费用，还可以回收现金流，这样厦航就赢得了市场的先机。但是情况都在变化，到2010年前后机队大规模扩张后，飞行实力出现短缺，而培养一个飞行员到机长要近7年的时间，这时候飞机继续进来，飞行员不够，日利用率就降下来了，我们马上调整策略，改为“高效精飞”，就是将有限飞行实力用在飞效益比较好的航线，来保证整体的边际贡献最大化。而如今10 架MAX 飞机停场，2019年没有新增运力，反而出现了飞行实力相对剩余的情况，我们采取的策略就是提高现有737NG 飞机的利用率，虽也是“高效精飞”，但内涵概念发生了变化。所以对于管理会计，不能照本宣科，还要根据实际的应用环境，根据企业的情况来选择匹配的经营策略并进行有效的引导。

从财务角度思考，除了提升主营收入外，还要考虑有无其他的增收渠道。我在公司调研的时候，就要求除了运输收入，也要多渠道创收。比如厦航配餐部就推出了在线的“美食商城”，将飞机上旅客评价比较好的点心等产品通过在线平台向社会进行销售，这就可以增加收入。能够拓展的收入还有很多，比如我们培训部开发的一些精品课程，也可以对外授课，尝试社会化有偿教学。财务管理，主要就是要做好机制完善、激励设计等各项配套工作，从主业收入拓展到辅业收入再到相关业务的收入，从业务拓展上去推动多渠道增收。当然航空公司的利润来源，不只是内部挖潜，也要外部争取，通过财务广度思维的方式可以进一步拓展。

（二）降本增效

成本控制是财务人员特别是管理会计很重要的一项工作，降低成本要分清主次。在厦航，我们坚持大项成本靠机制，如采用单一机队、控制基建规模等，通过科学决策机制来控制；但对于日常的运行成本，除了制定相应制度要求和标准，如资产配置标准、费用核销标准外，我们说“小项成本靠文化”，倒不是说这些成本费用不重要，而是实际执行中关键靠员工的自觉主动管理，靠财务管控很难管到位，因此，更重要的是员工要有成本意识，把公司的钱当成自己的钱来花，这样子自然就会把成本 管好。所以，作为财务主管，主要精力是在飞机及发动机选型的时候把好关，大项战略成本管住了，后面相对就比较轻松，至于日常运行的成本费用控制，要把制度完善并推进落实考核，更重要的是构建良好的成本文化及效益意识，这样成本管理才全面且有效。

成本控制的方法很多，都可以去尝试，也可以从四个维度去思考。比如采购成本的广度扩展，我们的采购业务紧跟潮流，尝试供应链金融，厦航供应商可以凭借厦航应付账款的承诺即厦航的信用去银行融资，就可以凭借厦航的信誉获取较低的贷款利率，这样供应商也会返利一部分，采购成本就可以适当降低，这就是降低采购成本的一个有益尝试。

成本控制的思路，还有很多可以去想办法，如我们说“两个人干三个人的活拿两个半人的钱”，就是既精简人工、提高效率又让员工受益的用工理念，员工工作高效，收入比别的公司高，大家又有干劲，公司还省钱，企业和员工都双赢。

成本控制还可以从另一个角度即提效来开展，就是盘活闲置资产，提高利用率，提升各项资产周转率。比如很多航空公司飞行干部拿的是平均小时费，飞多飞少对他们收入没有太大影响。而在厦航，除了固定管理补贴外，飞行干部执行航班才会有相应的起降费补贴，通过这样的机制设计，不用扬鞭自奋蹄，在保证日常安全管理精力下，大家也都愿意多飞，效益自然也就会提升。

上面讲的两个部分，就是厦航在新时期的新作为，简单说就是围绕“两高两低”，推动各项管理举措提升。从财务角度说，就是找准抓手，当好财务的推手，通过做好机制设计，如效益贡献奖、管理创新奖及文化宣贯等，发挥好“四两拨千斤”的作用，而不是越俎代庖直接去“推车”，这才是财务要推动的事情，也才能达到事半功倍的效果。

四、财务管理的思路转变：从要我管理到我要管理

推动效益提升，除了管理举措的创新，在财务管理思维和思路上也要更新。虽然上面讲到的没有涉及多少新技术，但新技术背后要有新的理念、新的方法，才能达到更好的效果。比如说我们常说全面预算管理，但在执行过程中往往不够全面，财务与人力、薪酬、采购、业务等未必衔接好，尤其是投入之后的监控和考核常常缺失，造成资产投入后闲置、低效。

管理会计要为管理所用，就要把管理会计数据提供给生产经营部门和经营者，让他们能够自主管理，从管理者成为企业经营者；同时也要让员工掌握相应信息，主动创造价值、降低成本，这就是我们财务管理应有的新思路。更直白地说，就是要发动“群众运动”，该宣传的要宣传，好的案例要整理，让大家主动学习。当然，还有就是要推动人文自主管理，很多时候成本控制不在于财务的管控水平和能力，而在于能不能真正调动员工积极性，让员工清楚只要把公司的费用控制好，就可以多拿到绩效奖金，从而愿意主动降成本提高效益，形成正向的循环，这才是更好的成本管理。

厦航财务管理经历了3 个发展阶段。1998年以前，我们以电算化技术代替算盘手工操作，实现了从记账型向核算型转变，摆脱了手工核算报表滞后几个月的被动局面，这是厦航财务1.0 时代。1998年以后，我们以精细化财务管理为指导，发挥管理会计的作用，实现从记账核算型向经营管理型转变，带动公司推进精细化管理、提升企业效益，这是厦航财务2.0 时代。2018年年初我们又提出以大财务管理体系为架构，以财务共享中心等组织与流程再造及技术升级为支撑，助力财务管理从经营管理型向价值创造型转变，通过整合提升，为企业创造价值，这是厦航财务3.0的新时代。

为应对新形式和新的挑战，从财务管理角度，我们还要不断转型和升级，在转型升级的过程中，技术应用是很重要的，没有技术支撑就没法升级财务管理水平，但是光有技术没有理论引导也是行不通的，所以，在硬性支撑的基础上，我们也在管理体系建设上继续发力。我们提出在战略、经营、财务、风险四个方面优化并做实大财务管理“四大管理体系”。战略管理方面，我们将优化“战略—资源—绩效”SRP 战略管理体系，更好地实现战略、资源、绩效三大管理手段相互支撑、彼此联动，实现更明晰的战略指引、更有效的资源配置和更有力的绩效管理，更好地服务公司战略发展；经营指导方面，我们在传统事后核算与监督的会计职能基础上，充分发挥事前引导与预警、事中控制与服务的全新财务职能，建立“全方位、全过程、全天候”经营管控体系，更好地实现价值创造；财务管理方面，我们将深化“规范—精细—人文”SRP 财务管理体系，在发挥厦航规范化管理、精细化管理优势的基础上，逐步实现人文自主管理，激发每个人的积极性与能动性，服务高品质发展；风险防控方面，我们将升级六环相扣的风险防控体系，实现自动化、智能化预判与防控，更好地守护公司经营安全与财务安全，服务公司的安全发展。通过构建大财务“四大管理体系”，我们将进一步做实财务管理3.0，更好地适应厦航高质量发展需要，实现从经营管理型向价值创造型转变。

截至2019年，厦航已连续33年盈利。我常说在厦航每一个发展的重要时点，都有我们财务人员主动作为的身影，无论是1998年亚洲金融危机、2003年的非典，还是2008年全球金融危机，在每一个关键的时期，厦航都挺过来了。我们每年都面临新的情况，每年都说“狼来了”，但都没来，我笑称是都被财务人员赶跑了，因为我们总能提前发现风险、规避风险、应对风险，这就是我们厦航财务的新作为。进步永无止境，我们还将不断学习进取，不断探索财务管理在新时期的新作为！

如何应对VUCA 时代的新问题，我想各有各的招，不可能一概而论，但最好的办法还是练好内功，不能说以不变应万变，但把自己的优势做足并发挥到极致，再整合内外资源，顺势而为、主动应对，应可立于不败之地。