共享中心背景下的财务管理

刘 岚

(中铁建云南交通建设管理有限公司 云南昆明 650000）

1 引言

中国铁建股份有限公司及其所属二级子公司进行部门改革，管理模式向事业部制转型。事业部制最大的优点:反应快、分权。之所以可以进行这种扁平化的管理转型，是因为现在信息化已经成熟，可以支撑这种管理需要，同时也是因为外部经济环境日趋复杂，需要快速反应的管理模式来增强企业的竞争力，不被时代淘汰[1-4]。同理，财务管理也一样。财务共享中心设立的初衷，是将财务人员从单一的、重复性的工作中解脱出来，向管理会计转型，但实际执行过程中，只是做账软件换了，提单程序复杂了，做账效率低了，财务人员每天的工作就是提单、审单、提取数据、填报报表，上交报表。原来工程项目需要两位财务人员，会计和出纳，现在仍然需要两位财务人员，会计和扫描员，原来财务提单、做账，一个人一天做一个月的账，现在财务人员天天在提单，天天在审单，月底了更是，天天催单，焦虑等待最后一个凭证生成、结转、做报表。这种管理模式下，财务人员仍是履行数据记录的职责，无法运用专业知识进行数据分析，对业务进行思考，对管理提出建议，深陷日常杂物而无法脱身。共享中心模式下的财务管理急需变革，以充分发挥共享中心信息化的优势，发挥财务人员的专业水平和素养[5-6]。如今时代需要的是专家，需要的是精通某一领域的精英，知识爆炸、信息随处可得的今天，无人能够成为全能选手，没有通才，也不需要通才，需要的是专业化的分工。

2 财务部门改革

目前，中铁建系统内各公司财务部的组织架构通常如下:设立部长、副部长，按照业务内容分为资金、税务、融资、核算、报表等岗位，资金岗通常负责银行账户、收付款、报销的管理；税务岗通常负责对接税务局，核算个税、企业所得税和企业各种税收优惠的申请、办理；融资岗通常配合领导对接银行，进行股权、债权融资，收集、整理各种资料；核算岗通常负责总账处理，对日常业务进行处理和结账；报表岗通常负责各种数据的收集，对上、对外报送数据。通常一个工程项目设立一名会计和一名出纳。这种管理模式和未使用共享中心时完全一致，并未随着共享中的设立而发生变化，无法发挥共享中心信息化的服务优势，财务机构设置亟待改革，以适应共享中心的发展。

法人设立财务部，项目不设立财务部，由法人财务部对全部项目和机关本级进行财务管理，集中办公。针对共享中心设立共享中心组，负责基础业务，对接共享中心，完成基础的核算业务，包括提单、审核、付款等流程；针对管理需要设立管理会计组，负责管理分析，完成数据的提取和分析过程，为公司领导决策切实提供依据，为管理提出建议，为公司发展保驾护航。

2.1 共享中心组

随着企业的发展，人员队伍不断优化，历年毕业的大学生已经成为了目前各公司的主力支撑，对于信息化的各种设备都极易掌握，扫描不需要专业的人员进行，无论是公司机关还是项目均可做到全员扫描，谁提单、谁扫描，所以不需要设立扫描员岗位。

提单小组:各公司管理的建安项目核算模式均大同小异，提单也是类似的几大类，如日常报销业务、收付款业务、总分包业务、建造合同业务、月末损益确认类业务、结转记账等，基本相同的业务模式适宜规模化的管理，提单小组可以统一负责上述业务的处理，共享系统支持模板保存，在完成第一次的提单后存为模板，在后期可以引用模板，支持快速处理重复性业务。这一功能甚至可以在提单员业务不甚精通时，仍然准确提单。

审核小组:由于不需要具体的业务输入，只需对提单小组和其他业务部门所提单据进行审核，减少出错率，可相对配备较少人员，但人员素质应高于提单组，可以对提单组人员进行适当的业务指导、纠正。

付款小组:目前，中铁建系统内几乎实现了全部零现金管理，所有银行账户均开设了网银支付，共享中心出纳制单后，只需各公司财务人员使用U盾复核，业务简单，但业务量较大，可以配备新员工或资历尚浅员工。这要求各公司对所属项目银行账户进行严格的管理，尽可能将银行账户开立在财务公司，减少账户维护成本和人力耗费。

共享中心组人员配置可尽可能使用工作年限短，业务经验少，素质相对较低的低层次人员，甚至非财务专业人员在适当的培训后仍可胜任，人员可以较多配置，但不需要中、高端人才，可大幅降低各公司的管理费用。

共享中心组的设立可以保障财务基础工作像一台精密的机器一样自动运转，且在相对较低的成本下实现标准化、专业化管理。试想，专业化的提单小组，对于每一项业务都统一标准，统一操作流程，可以极大地避免会计科目使用不规范，账务混乱的问题，这为财务管理提供标准化管理，夯实基础。

2.2 管理会计组

如果说共享中心组是财务管理的基础，那么管理会计组就是财务管理的大脑，充分发挥管理会计的专业优势，对财务数据进行主动分析，相较于当下的应付式的数据报送，将极大地提高财务管理的效率和效果。

报表组:各公司管理的项目之多，业务之复杂需要报表组通过对数据的审核后，提取数据，填列各种报表，报表是财务分析的基石，所有的分析都需要对数据进行准确的汇总，报表组正是为分析组提供各种数据支持，只有在准确的数据基础上进行分析才是有意义的、切合实际的分析，报表组提供数据的准确性至关重要，需要配备高素质的、专业的财务人员对数据进行提取和形成，同时精通财务管理，深刻理解报表也是此岗位的首要要求。

综合分析组:对各项报表数据进行分析，对各项目情况进行分析，对各财务指标进行分析，将公司的项目进行横向比较分析，将本公司与系统内、外相同业务公司进行对标分析，对管理进行预警，等等，通过数据分析掌握公司现状和发展方向，为公司领导决策提供依据，真正地从数据的记录者转向数据的分析者、管理者，实现管理会计的真正价值，发挥财务管理的作用，通过数据透视企业，成为企业的慧眼，成为企业的大脑。

税务筹划组:我国近两年税务政策频频出台新政，先是“营改增”，后是增值税率从17%降到16%，再降到13%，个人所得税大刀阔斧的改革，设置综合所得和专项附加扣除，企业所得税各种优惠政策层出不穷，企业应充分享受税收红利，抓住税收优惠机会，做好税务筹划，同时防范税务风险，充分重视税务核算，紧密关注国家税务政策，配备专员负责税务核算。公司的各类合同应在签订前进行税务筹划，等到合同签订后，往往为时已晚，将税务筹划做到业务前端，需要人才支持，税务筹划组应充分发挥价值。

预算与考核组:真正的管理离不开预算管理，没有预算约束的公司，就像脱缰的野马，无法到达既定目标。中铁建系统每年会做一次全面预算，年底会进行一次指标分析和考核，这远远无法达到管理的目的。预算就像黑夜里的一根绳子，严格摆好绳子的方向和路径后，只有真正沿着这条绳子走，在黑夜里才不会迷失方向。预算既应包含实际情况的推测，又包括努力的方向和终点，公司战略中认为，企业明确自己的使命，确认自己的愿景，为了这个愿景而制定战略目标，为实现目标而设立年度预算，很明显，预算不是明年要干什么，而是明年必须干什么，如此才能一步步实现战略目标，进而实现企业愿景。在中铁建系统中的各公司是否有自己的战略目标，又是如何分解的，这似乎都省略了，只是按上级要求编制预算。预算是战略的一部分，也是管理的一部分，将预算细致分解至各业务部门，由业务部门编制详实的业务预算，准确阐明业务预算背景、经济条件、政策法规、地方政府工作效率等内容，据此出具业务预算，实事求是对业务部门的预算进行跟踪管理，按季度考核，督促业务部门既准确编制预算，又严肃执行，严厉考核，真正做到管理和绩效挂钩，预算和绩效挂钩，为实现企业目标提供制度保障。预算考核组应由财务部长亲自负责，由公司总会计师牵头，由公司主管领导支持，统领全局。

管理会计组作为财务管理的核心、智囊，应配备中高端人才，精通财务专业的资深财务人员，既能运用理论知识，又具备充分的财务工作经验，做到人人是专家，人人有专长，做到专业的人才做专业的事。

3 人才支撑

目前的财务工作现状，公司领导不满意财务人员的效率和质量，认为财务部定员多，占比高，但是工作结果仍不尽如人意。例如，某集团公司全体员工721人，其中财务人员89人，占比12.30%；某工程公司全体员工66人，财务人员12人，占比18%。相对的，财务人员认为工作内容过多，每天疲于应付，人手极为缺乏，亦是不满足现状，财务管理工作的这种矛盾亟待解决。

各公司财务人员素质参差不齐，成长方向不明确，成长空间小，在国企这种组织架构内，更是上升通道小，机会有限，如何对人才进行引导，建立公平的、有吸引力的人力资源制度至关重要[7-9]。适应信息化的管理需要组织结构是骨架，人才是血肉灵魂，因此，建立完善的人力制度，既能够吸引外部人才的加入，又能为公司既有人才提供发展空间是当务之急。

3.1 财务人员标准

共享中心组人员负责基础业务，人员素质不做过高要求，但是管理会计组负责公司的财务分析，需做硬性标准，如非中级以上人员不得任职，既保证管理会计组人员有一定的理论基础，又保证一定的工作经验；再如，管理会计组人员中级职称任职5年后必须在3年内考取高级职称，高级职称每3年需发表论文一篇，给人员以一定的压力，督促、激励人员进步。

3.2 财务人才交流制度

财务共享中心是专业的财务服务中心，也是基础人才的培养中心，应明确其基础人才输送的定位，新进员工应在共享中心进行岗前培训，定期到财务共享中心进行业务交流，学习财务共享中心的工作流程、审批制度和对于各项业务的规章制度，每年由财务共享中心组织对工程公司共享中心组财务人员考试，不合格者应送往财务共享中心学习，直到合格为止，有力地保障基础人才的质量。

3.3 财务人员职业规划

新进员工在入职后即建立职业规划，由员工自己制定，财务部门审核，确定阶段评价标准，进行阶段考核，提升薪酬。当财务人员的职业规划在公司内得到认可，财务人员也在公司的监督、激励下逐步实现人生价值时，既促进了人才的成长，又保证了公司的人才质量和人员稳定。

3.4 财务人员培训计划

会计准则每年都有修订，税务政策更是日新月异，为保证公司财务质量和财务人员素质，应对财务人员进行每年不少于两次的培训，接受新知识，了解新政策，通过培训开拓视野，激励员工。培训不应仅限于财务知识，也应涉及基础编程、大数据等，通过各种途径提升工作效率。只有学习新知识、新技能，才有可能突破创新，而不故步自封。

3.5 专业精通的税务人才

为防范企业税务风险，紧跟国家政策，应培养专业精通的税务人才，确保公司税务政策的实施符合国家规定，既合理筹划，又避免偷漏税，规范纳税，合理纳税，不侵蚀国家税基，不导致企业过度缴税，保证企业信誉[10]。

3.6 降薪淘汰考核制度

有压力方有动力，若无奖惩，必然导致浑浑终日，吃大锅饭，对人才不公平，对于考核不合格者应降薪，给予机会学习、进步，若数次没有进步，应考虑淘汰。但不应进行末位淘汰，人员总有排名，总有末位，若人员素质确实较高，那末位也未必不能胜任目前工作，不能过度惩罚，适当压力和激励才能达到有效管理的目的[11]。

4 结束语

充分利用信息网络、大数据，持续学习，不但要跟上时代变迁，实现管理变革、财务变革，适应技术、环境发展，更加要走在时代前列，努力成为弄潮儿[12]。一方面，共享服务中心的发展为财务管理奠定了技术基础，使财务管理有了更好的管理手段；另一方面，财务管理随共享服务中心的发展而进行相应的改革，可以更好地发挥共享服务中心的优势。良好的、适应的财务机构、人员配置可以极大地促进共享服务中心的发展和技术突破，共享服务中心的发展又提高了财务管理的效率和效果。总而言之，技术发展和财务机构改革、人才改革相辅相成，共同促进，只有当二者共同进步、相互适应时才能达到有效的管理目的。