“IPTM+EPC+工程监理”项目管理在大型炼油化工项目中的应用

（中国石化工程建设有限公司， 北京 100101）

随着我国石油工业的大力发展，炼油化工行业也有了长足的进步。目前，我国“三桶油”企业中中石化的石油炼制和石油化工产能分别约占整个中国市场的60%和22%，炼油化工项目从之前的100万吨年产当量发展到现在的1000万吨年产当量，且很多大型炼化项目尚在评估和初步设计中。从各方面看，我国正大力发展石化项目，以弥补化石能源短缺，促进国民经济的飞速发展。

炼油化工项目与其他工民用建筑不同，大部分流体介质具有高温、高压、高毒性、高腐蚀性特点，且涉及的专业较多（主要包括土建、仪表、暖通、工艺、设备、电气等），投资额较大，建设周期较长，从立项、初步设计、施工图设计一直到试车、正式投产构成了一个复杂的系统建设工程，因此需要对炼油化工项目特别是大型项目的项目管理模式进行研究和探索，以期找到合适的管理方法，提高管理水平和工作效率。

1 常用的项目管理模式

1.1 EPC总承包模式

E P C总承包模式是指由总包方对设计（Engineer）、采购（Procurement）和施工（Construction）的全过程进行管理和控制，并在投产后72小时内交付业主，国内也叫“交钥匙”工程，是国家住房与城乡建设部近年来主推的项目管理模式。该管理模式的主要缺点是设备和原材料在总投资中的比例较高，很多非标和撬装设备需要重新进行设计并制造，待设计完成后才能进行设备采购，整个工期会延长，在实行项目费用总包的前提下，总包方的利润空间会减少。

1.2 PMC项目管理商承包模式

PMC项目管理商承包模式是指由业主发包给具有一定工程经验和实力的咨询公司，该咨询公司代表业主完成整个项目的管理工作。PMC在完成项目前期的可研和初步设计后，确定了总体技术路线和设计方案，对设备进行定型，对料单进行核对后，再进行招标，确定各个分项项目的EPC总承包。其中PMC代表业主起到监督管理工作，直至项目完成。该管理模式的缺点是削弱了业主对项目的控制力，现场管理力度不强，对项目缺乏全局规划的主动性和前置性。

1.3 工程项目监理模式

工程项目监理模式与PMC模式类似，主要区别是业主在项目施工和验收阶段发包给监理公司，授权监理公司在项目的最后阶段对进度、费用、质量、安全等方面进行监督和把控，形成业主、总承包商、监理公司三方主体，三方形成相互制约、相互监督的管理模式。一般来说，这种管理模式以施工现场管理为主，价格占工程总投资的2%-3%，但缺点是难以协调各方的各项要求，在与业主意见不统一时，只能以业主的意见为主，对投资控制的管理意识不强。

综上所述，以上三种常规的项目管理模式均存在一定的局限性，因此需要根据项目的规模、技术水平难易程度、工程进度要求、合同计价方式、项目的内部外部属性等因素，提出新型的管理模式。“IPTM+EPC+工程监理”项目管理是一种一体化的管理模式，是今后大型炼油化工项目工程建设的主推模式。

2 IPTM+EPC+工程监理项目管理

“IPTM+EPC+工程监理”项目管理主要由三个层级组成，顶层属于决策层，主要由IPTM（项目一体化管理组）组成，负责授权解决项目建设过程中出现的重大问题和关键设计变更；中间层属于管理层，主要负责与EPC总包、监理公司、分包公司等单位进行沟通协调，实施对质量、安全、费用、进度等任务的有效控制；底层属于执行层，由具体的施工方组成，负责具体的施工和建设任务。该管理模式采用横向矩阵式的结构层级，采用合同约束、重点过控、组织协调的管理机制，在项目建设的过程中，可以最大限度地发挥合同执行的力度，加大合同的约束力，同时又可以完成对重点节点和位置的监管，确保工期的顺利完成，尤其适合大型炼油化工项目的建设。

2.1 管理内容

“IPTM+EPC+工程监理”项目管理模式主要强调一体化管理，包括机构和人员配置一体化、管理程序和作业文件一体化、总时差和自由时差一体化、质量和进度目标一体化。IPTM项目管理部的职责体现在项目可研、物资采购、招标议标、竣工验收等过程。其中，根据不同的项目特点，完成的工作可略有差异，具体的管理内容主要取决于业主的沟通情况和业主自身的管理水平。

2.2 管理方法

对“IPTM+EPC+工程监理”项目管理的方法主要有以下几个方面：

（1）实行矩阵化管理模式，项目管理作为纵向，各专业管理作为横向，形成交叉错落的管理构建，IPTM项目管理部成员均为长期在一线的炼油化工项目专业技术和管理人员，具有较高的专业素养和管理水平。

（2）在选择EPC总包、专业分包商时加强监管力度，严格执行国家招投标的相关规定，不对关联交易的相关企业有所倾斜，公开、公平地选择承包商。

（3）采用定期召开现场协调会，不定期召开安全视频会，加大合同约束和管理协调职责，对EPC总包方在施工过程中出现的问题及时采取补救和应急措施，调整项目计划。

3 工程实例

以国内某炼油化工项目为例，进行项目管理的组织和设计。该项目为1000万吨/年炼油和120万吨/年乙烯项目，工程投资500亿元，工程主要包括炼油、化工和公用工程三个部分。其中炼油主要包括常减压蒸馏、延迟焦化、加氢蜡油裂化、柴油加氢等项目，化工主要包括乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、溶聚丁橡胶、芳烃、丁二烯等项目，公用工程主要包括柴油发电机组、公用区域、办公区域等配套工程。

经研究和多方论证，采用“IPTM+EPC+工程监理”项目管理模式，IPTM团队每周组织例会对上周项目进程中的各项指标进行评价和判别，确定项目变更和调整的节点，对质量问题和安全隐患进行整改。现以进度、质量、安全管理为例，对具体的管理职能进行论述。

3.1 项目进度管理

整个项目一共有3个主体工程，158个分项工程，IPTM项目部通过跟踪项目前期准备的各项数据，编制了一级进度计划指标，EPC总包方在一级进度指标的基础上编制了更为详细的二级进度计划指标，各分包商及施工单位根据二级进度计划指标编制适合自身的三级进度计划指标，最后由IPTM项目部的成员进行进度计划汇总，利用P3项目管理软件找到其中的关键路径，计算总时差和自由时差，确定材料进场和施工机具进场的最佳时间，最大限度地节省工期，节省施工机械的各项台班费用。

IPTM项目部定期召开施工组织协调会和施工组织设计交底会，将设备台账、图纸信息、设计变更等信息定期更新到进度指标中，根据现场实际情况定期对表格进行变更，强调落实责任方，使各项工作按照节点有计划、有组织地进行。

3.2 项目质量管理

项目建设初期，落实质量目标，以《炼油化工项目建设规范》中的要求为质量目标，实现质量合格率100%、焊接一次成功率98%、试运行一次成功率100%。建立管理制度、程序文件、作业文件三级管理体系，实现质量过程全面受控。

（1）确定了进场材料和设备的验收管理模式，从材料预制厂家验收→材料进场监理验收→IPTM项目部和业主验收→第三方检测机构符合性验收。

（2）严格执行三级管理体系，除了执行管理体系外，根据现场实际情况，起草了若干个高于国标或行标的企业标准，形成了一整套完整的施工组织设计和方案以及管理程序，包括58个管理文件和12个特种作业的程序性文件，通过整个项目实施过程，不断地完善和补充，确保质量目标的落实。

（3）加强过程管控，对电工、焊工、无损检测工等特殊工种实行上岗考核制度，并定期进行考核，将考核合格的人员三证信息备案到IPTM、监理公司、总包公司进行三方备案，完善管理制度。

（4）强化质量控制，建立由各方组成的质量评审管理组，将质量问题进行分级分类处理，对不合格品进行返厂检修，对返厂后再次不合格的材料实行退场制度，认真履行三级检验制度。

3.3 项目安全管理

严格执行国家和行业颁布的各项安全管理法规条例，落实安全事故“四不放过”原则，实行“谁主管、谁负责”的管理体制，实现项目HSE的指标要求。

（1）依据GB/T 24001-2016《环境管理体系要求和使用指南》和GB/T 28001-2011《职业健康安全管理体系要求》，建立了符合项目管理的环境职业健康安全管理体系，对进入项目的32家承包商进行分级分类考核，对各类承包商实行30:1的比例配备专职安全管理员，并定期和不定期地抽查安全管理人员到位情况，对不符合的企业通过警告、暂停施工、停工整改、清理退场等方式进行改正，形成监督纠错机制。

（2）引入先进的风险评价方式，把项目中涉及的静设备、动设备和安全仪表系统按照RBI、RCM和SIL评价方法进行评价，对设备产生的可能性和后果进行定性定量分析，预估各种设备的失效风险概率，从设计源头把控和消减风险。通过RBI风险评价结果可知，中、低风险的设备有12项，占30.95%；中风险设备项有27项，占64.29%；中高风险设备项有2项，占4.76%；无高风险设备项；通过RCM评价结果可知，无高风险设备项，中风险设备项1项，低风险设备项70项，中风险设备为仪表风系统中编号为KYJ-2的螺杆式压缩机，导致其可能性等级较高的原因是在OREDA数据库中该类设备发生不能正常启动的概率并不低，且并无备用的设备，导致其一旦发生失效，将降低生产效率。

（3）强化现场特种作业安全管理监督，对现场高空作业按照规范要求布置好脚手架和作业平台，对各层安全绳和安全网要进行定期的维护和检查；对有爆炸风险的作业空间要进行强制通风，对受限空间要及时进行清理，人孔部位设置盲板和警示标志，对压力容器内的喷砂除锈工作要进行时间限制，并定时检测作业空间内可燃气体和有毒气体的浓度。

4 结束语

采用“IPTM+EPC+工程监理”项目管理模式后，在保证工期和质量的前提下，项目投资节约了近10亿元；识别了大部分的项目风险，对不确定的风险进行了有效规避和转移；解决了大部分业主在专业技术和工程管理上的不足，形成了建设项目中的多方管理和监督机制，同时业主可以用尽量少的人员投入在项目建设中，为后期的人员安置提供了先决条件，使各方资源得到了充分配置和优化，项目管理水平得到进一步提升。