苏宁易购盈利模式分析

□ 张锦欣,郑 宇

(南京林业大学 经济管理学院，江苏 南京 210037)

盈利模式在企业中占有重要地位，是企业蓬勃发展的关键要素。从“线上+线下”相结合的电商企业的层面上来说，想要在激烈的市场竞争中实现生存，打造具有自身核心竞争力的盈利模式非常重要且关键。自转型以来，苏宁易购发展势头良好，其盈利模式的研究和分析对推进行业发展有重大意义。

1 苏宁易购盈利模式的五要素分析

1.1 利润对象

利润对象主要指的是客户群体，在此就是指各行各业各个年龄段的消费者。这就要求企业进行市场定位和详细的市场细分，做出有针对性的营销活动，他们不仅要了解消费者的心理，还需要了解消费者的消费习惯和偏好，从而进行更进一步的产品筛选，扩大销售业绩。目前而言，苏宁易购的消费群体主要是中产阶级，他们对于品牌的信赖度高，买家电等往往会选择苏宁，而年轻用户粘性不强，他们更青睐于淘宝，功能性更强，价格更低。

随着电商和销售渠道的发展，苏宁易购APP的出现带来了第三利润对象，即第三方卖家。苏宁易购APP包括但不限于家电、服饰、鞋帽等，吸引了大量的卖家企业的入驻，他们的蜂拥而至会给苏宁易购带来额外的利润。

随着事业群逐渐扩大，苏宁易购在2018年初进行了内部组织机构的又一次调整：将其零售业务在十一个事业部的基础上建立了大家电、大快消、智能数码3C、生活家居四大核心业务模块的虚拟事业部群。在线上线下资源融合后，如此划分更具有统筹性，然而划分群体势必会带来考核指标的不同和内部的经营分离，各事业群各自为阵，有自身的职能机构，可能会与总部的机构重叠，造成资源浪费，也可能会出现缺少沟通协调能力和内部竞争的情况，还极有可能造成因协同合作能力下降而导致的整体经营效率降低的问题。

1.2 利润点

利润点是企业通过研发设计和生产的产品或服务来获取利润，这点尤其体现在企业的价值观上。苏宁主张满足消费者需求、为他们创造多元化服务平台，也能为企业创造价值三个方面来确定利润点。

实体店时期，苏宁的利润点还主要停留第一阶段，即满足消费者需求，主要表现为通过较低的批量采购价格为消费者提供物美价廉的产品，但是这仅仅只能满足消费者购买产品的需求，而且对于企业来说获利方式单一，只能通过赚取供应商和消费者之间的差价，过于稳健，没有太大的上升空间。随着实体店在大城市的饱和，销售量也会逐渐平缓甚至走低，而在2013年苏宁大刀阔斧启动改革后，网上平台的逐渐完善和线下实体店面的双重服务，给消费者创造了多元的服务平台，如线上的个性化推荐系统[1]，线上购买线下售后，新的结合“互联网+”的实体店面取代了老旧的店面，在新的实体店中，消费者可以享受的活动更加丰富，结合了苏宁旗下其他的店面，如超市、影城等，联合开启了苏宁易购的新零售方式，更好地满足用户，给苏宁易购公司带来了新的利润点。

此外，在升级的苏宁云店中，游戏发烧友们可以享受配备了专业的游戏电脑及装备的360度场景式游戏体验专区；在餐饮食堂和摄影课堂，有专门的老师教授专业知识，采取小班教学，保证学员得到最贴心的指导和教学；苏宁的会员不但可以有定期的专属会员福利，还可以有优先购买权等特殊权益发放；此外，在新开设的金融区域，用户们可以随时体验保险、理财、众筹等金融产品。在电商时代的这一系列改进，将极大地为消费者提供多元化服务，改善消费体验，使消费者获得更加轻松、舒适的购物环境，真正成为O2O商业模式的第一企业。

1.3 利润杠杆

利润杠杆对于传统企业来说，是运用销售折扣、广告宣传、品牌建设等一系列方式，效果不显著。而在转型后的企业中，利润杠杆表现得更加丰富和多元，有了线上的促销和返利措施，如消费者熟知的“双十一”、“双十二”，还有“苏宁0元购”秒杀活动，结合品牌开展的“超级品牌日”等，例如，在苏宁易购上线图书频道前三日开展“0元售书72小时”的“自杀式”促销计划，通过打价格战的方式获取利润；其次，苏宁在可持续发展上也做出一定的贡献。持续开展“以旧换新”服务，在给予消费者一定现金返利的同时，促进大型旧家电零部件的返厂使用，由此，可以实现机器零件的循环利用。

在2015年，苏宁和阿里巴巴达成全面战略合作，入驻天猫，由此离集团的战略目标更近一步。除此之外，交易平台和售后服务日趋完善。除了与支付宝、微信支付建立良好合作关系之外，苏宁还开设了自己的支付平台，在线上购买的商品也可在线下门店进行支付，使用苏宁自己的支付平台还可以享受返利，随机立减等专有福利。由此，企业很好地实现了线上线下两手抓，线下门店已经升级为集展示、销售、体验、服务为一体的电子商务门店，功能日趋丰富和完善，有利于带动市场需求。

但是线上促销和返利措施会使得苏宁的成本费用支出金额猛增，这些费用的支出如果没有大量财力的支持，只能做短期的福利，一旦价格上涨，消费者和商家很容易被别的平台吸引，企业很难收回成本。根据2013-2018年苏宁成本费用支出的数据[2]，我们发现该公司的期间费用在逐年增加，在2018年达到2013年度期间费用的两倍之多，这和转型后苏宁的蓬勃发展息息相关。在2017年和2018年新投入研发费用占比4.8%和6.5%，说明苏宁在飞速发展的同时，更想要借助研发应用新的产品和系统来保持自身优势，但是在短期内并不能看出明显成效。尤其是在2018年初提出战略的全面升级后，公司的管理费用大幅提升，财务费用也翻番，主要是因为公司经营效益好，然而资源整合利用率并不高，利息收入减少，贷款利息增加，导致的管理费用和财务费用的增加。

1.4 利润来源

利润来源是指企业的收入来源。企业的收入来源和企业的经济效益密不可分。在转型之前的苏宁，利润来源较为单一，经营风险高，改革后多元化的企业可以分散高风险，增强企业抵抗风险的能力。

正如前文提及的，在转型前利润主要来自于成本价和零售价的差价，制造商给的折扣返利和第三方卖家入驻平台所需的费用。虽然这三方收益较为稳定，但是基本上都属于家电类产品的收益，其他方面的收益有所欠缺，这种获取利润的方法不能长久地运用，等市场饱和之后想要再创造高额盈利较为困难，并且在饱和状态下，增开门店和增加销售量尤为困难，流动资产变少，固定资产增加，变现能力降低，企业发展失去活力。

以2018年为例，从苏宁按产品分类的主营构成分析表中我们可以看到[3]，家电零售业仍然是苏宁易购的主要收入来源，但是在转型后的企业中，企业增添发展活力，进行多元化的投资和改革，所以，利润来源更加多样化，除去传统的收益外，苏宁的仓储和物流网在飞速发展中逐渐获利，此外网上商店、互联网金融等多个领域也作为重要投资收益之一，在收购红孩子之后，弥补了母婴用品和日用百货的缺口，为利润来源又增添了新的一笔。另外，苏宁易购网上商城学习淘宝，为入驻商户提供免费网店，为他们提供免费的指导服务，并且通过导入线上流量带动用户消费。苏宁以线上平台为载体，加快广告、物流、金融等其他业务的开展。苏宁多元化的发展，使得更多的利润来源于广告宣传、物流配送、金融支付和售后服务等方面。

但是随着投资数额的增加和范围的扩大，实际的投资收益并不理想。在2016年苏宁投资集团成立，至今投资超过30个项目，投资总规模超过500亿，但是投资的企业分类过于杂乱，从实业到电商企业，从金融到地产，遍布各行各业，投资布局十分弘大，苏宁在物流仓储方面投入了大量的资金支持，建立了完善的平台，但是物流方面的收益还比不上家电业的零头，从分析表来看，2018年物流服务的毛利率为-28.92%，呈现负增长状态，若想要在物流方面更进一步，必须建立人才培训制度，加强物流的基础设施建设，完善售后服务[4]。

1.5 利润屏障

利润屏障是企业为了保证自身盈利能力的持久性，为此采取的可以让企业活力的有效措施，主要体现在企业的核心竞争力上。转型前的苏宁核心竞争力主要是线下门店，在和国美五星电器的竞争中着急扩大门店规模和数量。当时苏宁已经有多种店面形态，包括Expo超级旗舰店、常规店等4种形态，满足不同市场消费者的需求。和国美五星电器相比，苏宁更着眼于细分不同的市场，开展差异化的门店策略，由此满足了不同偏好消费者的需求。这一点在转型后更是得到极致的体现。

在转型之后，苏宁呈现较好的发展趋势，盈利能力也逐渐增强，核心竞争力也在增多。例如，在人才开发和培养方面，苏宁开展了“1200工程”，通过研发中心和研究院引进和输出科研人才,苏宁将人才资源进行合理的分配与布局,一定程度上起到全国人才流通的助推作用。

在公司的组织建设上，“线上+线下”模式的并驾齐驱，结合平台媒体和网络媒体，加大宣传，保持良好的企业定位和品牌形象，发展潜在用户，对于新用户和学生用户采取独有的福利；同时，依托苏宁易购集团在体育、文化上的资源和平台，与消费者促进情感的交流，产生精神共鸣。在物质和精神上面全面同步地给消费者提供服务，并且用积极健康的生活方式影响并激发消费者对苏宁易购集团的兴趣和信赖度，发展忠实用户，为苏宁易购的长期稳定发展增添动力。

不仅如此，苏宁顺应“互联网+”时代的发展，还在不断完善信息化系统，SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都为其B2C的模式提供更强的技术支持，苏宁O2O模式的突出优势表现在非常强的双线资源整合能力，线上线下的融合发展战略，即使在短期内没有表现出明显优势，[5]但是在具体经营运作过程之中实现了有效的闭环管控，门店遍布城市和乡村。同时，苏宁的物流网在不断完善，提供标准的门到门、全天候服务，末端服务覆盖全国98%以上城市和乡村，并提供跨境服务,真正实现有温度的交付[6]。由此，苏宁将实现品牌优势的扩大化发展，从传统的家电企业到集个性化多元化服务于一身的“苏宁易购”。

从上述分析我们可以看出，苏宁易购创立了独属于自己的盈利模式，走出自己的路，对于同行业其他企业有借鉴意义。当然，每个企业的情况不同，还是应当具体情况具体分析，扬长避短，不能以偏概全，发展与企业自身紧密结合的盈利模式。