发电企业财务共享中心绩效评价研究

肖丝予

摘 要 自2014年我国财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，国内大型发电企业相继建立财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，以下简称“FSSC”）。由于发展快、时间短，FSSC绩效评价体系往往存在不同程度的缺陷亟待完善。本文以某大型發电企业（以下称“A企业”）为例，针对当下发电企业FSSC绩效评价方面绩效指标体系不够完善以及一些指标设置不合理等问题，基于平衡计分卡拟定框架，从内部运营、客户、学习及成长、财务4个维度对绩效指标赋权，找出影响财务共享中心绩效的关键因素，对如何提高财务共享中心绩效提供可行性建议。

关键词 财务共享服务中心 绩效评价 平衡计分卡

一、财务共享服务中心是企业财务管理模式的最新应用

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，以下简称“FSSC”）起源于20世纪80年代的美国。随着IT技术的迅猛发展，在大数据、互联网时代背景下，FSSC逐步进入我国大型企业，得到认知和推广。

从2003年电力体制改革以来，A企业经过多年的发展，分子公司地域广泛，位置偏僻，层级复杂，原有的财务管理模式已不能满足现在压降运营成本、迅速集成信息、提升工作效率和实现风险预警的管理目标。

为适应管理模式的变化，A企业建立FSSC体系，将企业内部重复性高、易于标准化的业务纳入共享范围，对收入、成本、费用、资产核算及报表、资金结算等业务进行流程再造，进行标准化和数字化。基层财务将工作重心从会计核算转移到管理领域，加强成本管控，扎实开展资金创效，为企业的决策提供更多的财务分析和支持。A企业通过FSSC的建设，进一步明确了战略财务、业务财务和共享财务的关系，实现了财务管理整体转型升级和业财一体化运作。

二、绩效考核的有效实施是实现财务共享服务目标的重要手段

A企业FSSC建设目标主要有以下几个方面：风险可控，标准规范，高质高效，协同配合战略财务、业务财务职能的履行，促进价值创造型财务管理功能的发挥。

充分发挥绩效考核的导向作用，加快建设财务共享服务中心，实现建设目标。绩效管理通过设定科学合理的部门目标和个人目标，为中心员工指明了努力方向。管理者通过指标的完成情况，及时发现工作中存在的问题，给员工提供必要的指导和支持，促进建设目标的完成。同时，绩效管理也能促进业务流程的优化，在设定绩效评价体系的过程中，进一步明确一项业务因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，优化业务流程。

三、财务共享服务中心绩效考核目前的难点

绩效考核的有效实施离不开岗位职责的划分和共享业务数据的支持。目前，A企业将会计核算、报表编制和资金结算纳入共享范围。绩效考核以定性和定量相结合为原则，对工作内容进行绩效评估，建立以关键绩效指标为主，有效融入工作质量、工作态度、工作效率、服务效果等日常管理的绩效评估体系。在人员选配上，由最初的基层借调到现在依托子公司成立财务共享数据中心，基本解决了人员编制和薪酬问题。但是在绩效考核的实施过程中，A企业仍然存在部分难点，有待进一步研究解决。

从内外部环境来看，A企业SSC对员工的绩效考评指标主要以工作量、效率和质量为主，仅仅从中心内部运营情况考虑，难以结合外部评价反馈信息，缺少有关客户、财务、学习和成长相关内容的反馈，不利于对考核内容进行全面反馈。

从考评工作量内容来看，核算考评主要涉及原始单据审核量、会计凭证制证量和资金收付处理量，缺少对财务报表编制量及难易程度的衡量。而报表集中编制是A企业三大职能之一，依其重要程度应列入工作量考评范围，通过考核导向作用提高报表填报水平。

从工作量涉及范围来看，特殊岗位的考核未纳入工作量考评。SSC依托信息化平台建立任务池，自动分配任务和平衡工作量，减少了人为干预，提高工作效率。但是特殊岗位，比如综合管理岗，因其业务的个性化，工作量无法在任务池进行分配，量化程度低，可比性较差，不能完全体现考评公平性。

从考评对象来看，工作量的考评及考核结果的对外公布主要针对员工层级。处室负责人即管理层级的绩效考评在工作量上没有数据支撑，考评手段有限，主观能动性较强。

从考核加扣分制度来看，目前，中心绩效考核主要采用“扣分制”。“扣分制”是一种看管型、守护型的制度安排，弱化了责任，不利于调动员工的工作积极性和主动性。因此，作为激励手段的奖金并没有很好地起到应有的作用。

四、财务共享中心企业绩效评价体系的完善

（一）建立健全绩效考核机制

针对当下发电企业财务共享中心绩效评价方面绩效指标体系不够完善以及一些指标设置不合理的问题，笔者基于平衡计分卡拟定框架，找出影响财务共享中心绩效的关键因素。

平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从内部运营、客户、学习和成长、财务4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的财务、客户、业务管理、人员的培养和开发这4个方面来建立衡量体系。这4个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时，平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，又包括了对未来业绩的考核。

1.内部运营维度：核算质量和效率以及资金监控。核算质量主要考核核算正确率、退单率和标准化率。通过内外部审核相结合的方式，稽核凭证的出错率和标准程度。正确性主要表现为会计凭证科目、金额、附件是否正确，报表编制是否完整准确。标准化包括核算科目、凭证摘要、业务流程的一致性。

核算效率主要体现为业务处理效率和财务报表上报及时性。在流程优化的基础上，设定业务处理时效，按限定值进行考核。

资金监控考核资金结算的准确性和及时性，是否按照上级单位要求监控资金各项指标，包括资金日均存款余额、资金归集率、财务公司结算比例等。

2.客戶维度：共享单位的服务满意度。FSSC在对基层单位提供服务的同时，加强监督管控，出具管理建议书。通过电话回访和调查问卷方式定期调查共享单位的服务满意度，核实投诉意见书，以此进行考核。

3.学习成长维度：培训完成率、职称通过率。培训完成率考核对员工培训计划的执行和对客户的业务指导。职称通过率考核员工财经类考试中级及以上职称的通过情况。通过学习成长维度的考核，提高员工满意度和实现职业生涯规划，减少人员流失。

4.财务维度：预算完成率和成本压降率。通过成本费用降低率、成本利润率反映中心成本控制的情况。A企业FSSC成本费用主要为人员薪酬，可以将人员薪酬分解到每一笔业务，计算出单位变动成本，以单位变动成本倒数为考核依据进行绩效评价，反映成本费用降低情况。同时，中心向基层单位提供财务共享服务，包括会计核算、表报编制、资金结算与监控、增值服务等内容，以服务金额为参数，按照一定比例收取手续费方式创造中心业绩，实现现金流量，提高成本利润率。

（二）完善工作量考核体系

完善工作量考核体系，将报表编制量纳入员工工作量考核范围;探索特殊岗位的工作量衡量标准，比如档案管理岗，设定每月最低完成目标，按量考核;明确管理层级工作量标准，以此作为基准进行加扣分，使得考核依据更加客观、透明。

（三）探索“加分制”考核制度

推行“加分制”，实现个人价值目标和组织目标的统一。将考核由“处罚型”变为“奖励型”，更多的是一种榜样激励和示范激励。及时的奖励可以促使中心内部产生工作的内动力，增加个人的责任意识和创新意识，从而把高质量、高效率的工作行为内化为自己的心理契约。

五、结语

在云会计时代，实施有效的绩效考评体系能有效促进企业的发展，明确管理层、员工各自职责和目标。为更好地提升工作效率和服务满意度，充分应用平衡计分卡进行绩效考评显得尤为重要。本文在分析A企业财务共享建设现状和绩效考评难点的基础上，提出平衡计分卡考核方式，通过4个维度的分析，积极探索研究科学的绩效考评体系，为完成共享服务目标提供重要保障。

（作者单位为四川大汇大数据服务有限公司）

参考文献：

[1] 张红梅.财务共享中心绩效考核的难点及优化建议[J].企业改革与管理，2018（8）：125-126.

[2] 何涛.对财务共享服务中心实施绩效考核的应用初探[J].现代商业，2009（26）：105-106.

[3] 张巧英.关于发电企业集团建设财务共享中心的思考[J].经济师，2015（12）：268-269.