限售令背景下中小房地产企业目标成本管理

崔京花

摘 要 随着全国各地频繁升级调控政策，在“房子是用来住的，不是用来炒的”房子定位下，房地产行业的暴利时代已经结束，逐渐步入微利时代。由于中小房地产企业在土地、资金实力、品牌经营等方面都不是大型房地产企业的对手，目标成本管理在中小房地产企业的应用管理中至关重要。中小房地产企业应通过全面实行目标成本管理，做到事前有目标成本设定，事中有目标成本控制，事后有目标成本绩效考核，努力实现成本降低，这样才能在競争激烈的市场中生存下去。本文以房地产项目开发全过程为线索，运用目标成本管理理论对房地产开发关键环节进行分析，重点分析目标成本管理在房地产开发的投资决策阶段、规划施工阶段、施工建设阶段、竣工阶段中的实际运用。

关键词 中小房地产企业 目标成本 存在的问题 建议

一、目标成本管理对房地产企业的重要性

房地产开发成本按照开发流程可分为土地征用及拆迁补偿费、前期开发费、基础设施配套费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用等。对于房地产开发企业来说，目标成本管理就是按照事先设定好的成本在项目开发过程中做好项目全过程的成本控制，最终比较最终动态成本（结算成本）与目标成本的差异，总结分析原因并加以改善。

针对房地产行业开发建设周期长、投资额大以及容易受到国家宏观经济调控政策影响的本身独有特点，目标成本管理必须充分考虑房地产企业的行业特点，才能在房地产开发全过程中发挥重要作用，在房地产企业自身利益受到挤压的背景下，保障房地产企业项目实现利润最大化。

二、目标成本管理在中小房地产项目中实施的可行性

目前，房地产企业对目标成本管理的意识淡薄、经验积累不足以及管理方式比较落后，尤其是在中小房地产企业当中，这种实施的力度和效果尤为明显，主要原因是中小房地产企业投资规模小、数量众多、开发项目少、企业法人管理比较随意、全员参与成本控制的意识淡薄，而目标成本的实现需要跨部门合作，而不是各职能部门各司其职，对公司的整体管理水平有较高的要求。目前，国家对房地产企业不断进行调控，特别是限购、限价，使得房地产企业在投资决策阶段就能通过政府公示的土地价格倒算出开发项目预计的成本。因此，对于中小房地产企业来说，目标成本应用是至关重要的，目标成本控制好了，企业就能够实现利润最大化。

三、目标成本管理在开发项目中存在的问题

房地产项目目标成本管理是指企业根据产品市场价格进行产品价格定位，再减掉企业要准备实现的目标利润，倒算出产品目标成本，以目标成本为依据来约束项目过程中的实际成本。

（一）投资决策阶段成本管理存在的问题

很多房地产公司对项目前期基本工作的管理不到位，对项目开发目标成本管理的经验积累不够，对国家房地产政策的频繁变动不能准确掌握，没有进行充分的市场调研和科学的分析，进而无法精确地预测目标成本，对后期目标成本的控制造成隐患。

（二）规划设计阶段成本管理存在的问题

房地产企业目标成本管理的重点是把成本控制前移至决策设计阶段。工程的规划设计是房地产项目目标成本控制的核心，中小房地产企业因为缺乏项目开发经验，项目设计不准确，项目设计图频繁变更，导致项目造价成本上升。

（三）施工建设阶段成本管理存在的问题

施工单位选择失误、工程监理不到位，导致工程质量低劣、进度延迟或中断。

工程现场签证对于施工单位和建设单位来说有着非常重要的作用。对于建设单位（甲方）来说，如果发生了过失签证或者是恶意签证，就可能会导致建设项目成本的增加。在施工当中，如果频繁进行签证变更，就难以有效掌握工程合同的实际执行情况以及工程的实际进度。

无法实时掌握项目开发工程的最新动态成本。房地产企业在开发过程中的相关成本会随着市场的变化而不断变化，往往不能第一时间掌握最新动态成本，无法及时在项目开发过程中发现成本控制上存在的问题，等项目结束时才知道总的实际成本，导致项目的实际成本远远大于项目的目标成本，无法实现项目既定的利润目标。

房地产施工建设阶段是建设项目周期最长、资金消耗最大的一个阶段，施工建设阶段的资金怎样管理是整个项目能否开发成功的关键。如果在项目施工阶段资金制定不精确、资金调度不合理、营运不畅，就可能导致工程停工，不能及时支付工程款，拖欠农民工工资，农民工上访，形成烂尾楼。

（四）竣工阶段成本管理存在的问题

由于建设项目一般工期较长，涉及的工程环节、部门、相关责任人较多，工程中间情况变化复杂，如果工程竣工验收标准不规范、工程质量把关不严，项目竣工交房后客户就会进行各种投诉，项目维护成本将会大幅度提升，还会影响到房地产企业的信誉，破坏企业的形象。如果没有严格审核工程量，就可能导致工程实际结算的竣工成本大于项目开始时制定好的目标成本，严重影响既定利润的实现。

四、完善中小房企业目标成本管理的建议

（一）建立规范的目标管理制度

对于中小房地产企业来说，目标成本管理的好坏将直接关系到企业利润的多少以及企业能否在激烈的市场中生存下来，因此一定要建立健全目标管理制度，为自身的发展提供稳定的支撑。

1.投资决策阶段目标成本管理的建议。正确的决策是成功的开始，企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求企业各部门意见的基础上，利用SWOT分析法，分析企业本身的机会、威胁、优势、劣势，包括国家宏观经济政策对房地产行业的影响、国内外市场供求关系、行业及竞争对手情况，可利用自身资源和自身优势等影响因素，制定符合企业自身实际情况的投资决策。

在项目投资决策阶段，通过市场调查和科学的分析，考虑全面，给出一个总成本的上限。

在当前国家不断进行调控的背景下，房地产企业要控制的是土地购买的成本，土地购买成本是决定房价的最重要因素，特别是对于中小房地产企业来说，买错土地、买了超过企业承受能力的土地，都是非常被动的。据有关资料显示，土地成本约占项目总成本的30%～40%，因此控制好土地价格是项目成功的前提条件，在参加土地竞价前，必须首先算好账，比如，建设的项目是以什么产品类型进行设计，预测产品的销售价格，然后计算产品的建造成本，剩下的利润是多少，企业能够接受以多少土地款竞拍下来，项目的盈亏平衡点是多少，多少的利润企业可以接受。

2.规划设计阶段目标成本管理的建议。在房地产项目规划设计阶段，要充分考虑国家政策对房地产产品类型的要求，充分考虑所在地区的经济水平以及当地居民对产品类型、价格的接受程度，做好市场定位。根据产品的市场定位进行项目规划设计，这样才能使目标成本能够真正约束产品设计。如何有效地控制规划设计阶段的成本，一是要聘請具有专业资格的设计院和设计师，做好项目设计的定位;二是通过采用招投标制度引入竞争机制，在设计的开始阶段就要确定好整个项目企业能够接受的总体目标成本，进而有效控制好工程总体造价;三是避免因项目施工设计方案频繁变动或工程量计算不准确，导致工程造价成本没有计划的增加，成本不能准确预测，影响到后续目标成本的控制。

3.施工建设阶段目标成本管理的建议。严格控制现场签证的变更，企业应当建立设计变更管理制度，在设计变更前，要严格履行设计变更审批签字流程，设计单位、施工单位、监理单位等相关人员要严格审批，审批同意后方可执行，严禁事后审批，同时通过设立合同条款的方式，来防范频繁补签证情况的发生。

加强对合同的管理和控制。房地产企业在施工过程中可能会遇到一些不可控的情况，合同不得不进行变更。企业应该对合同文本进行严格审核，按照合同条款办理工程结算业务，企业要及时控制合同变更对合同总成本造成的影响。房地产企业预算部门要根据实际情况建立合同台账，财务部门根据合同台账，建立相应的合同成本支付台账，并定期和预算部门进行项目成本支付情况的核对，进行累计投资完成情况、工程支付情况等的实时对比，建立成本动态分析体系，使得项目管理能够及时、合理、有序地运行，实现目标成本全过程的、动态的管理。

严格资金的管理和控制，使资金能够得到高效率的使用。工程支付流程要有严格的审批程序，特别是针对重大的资金往来，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。

4.竣工阶段成本管理的建议。企业财务部门和工程造价部门要根据项目工程招标文件、工程合同、设计合同、工程验收规范、企业会计准则等文件，对项目的实际成本进行准确结算。严格审核工程量，确认施工单位是否按照已经签订的合同完成工程所有的内容，并审核竣工结算汇总金额是否准确。项目竣工后，要及时完成项目的结算，根据工程造价事务所出具的结算报告，确定工程最终的结算成本，即动态成本。比较最终结算成本和目标成本之间的差异，分析出现差异的原因，并把找原因的任务分摊给各个部门，及时找出原因，并向企业管理层反映，提出解决问题的措施，为下一个项目积累经验。

（二）培养企业全员参与目标成本管理的意识

在目标成本管理下，需要各部门跨部门合作，需要培养全员参与的意识。跨职能团队必须要以企业内部运转高效的组织结构为基础，企业的组织结构可能是横向的、纵向的或者是矩阵式的，其中横向组建的跨职能团队是实行目标成本管理所需要的。这些跨职能团队包括但不限于设计中的跨职能团队、施工建造中的跨职能团队、一体化的跨职能团队。在目标成本管理中，跨职能团队要对产品设计、施工的全过程负责。

企业可以通过建立内部的培训和交流机制，营造企业学习目标成本的氛围，培养员工目标成本的责任心，推动企业目标成本管理工作水平不断提升。

（三）完善目标成本绩效考核制度

强化考核，企业可以通过物质奖励、精神奖励等措施，调动员工参与成本控制的积极性，把成本控制的效果与员工的绩效工资、年终奖金挂钩，从而使项目的目标成本得到实现，企业的既定目标利润得到保障。

房地产企业应该针对房地产行业的特点以及项目开发的全流程，将目标成本按照项目开发的阶段进行分解，通过层层分解，将目标成本具体到各部门和个人，使每位员工成为项目成本控制的执行者，使每位员工在自己的本职工作范围内履行控制成本的责任，每个人对自己成本控制的最终效果负责。在项目结束后，企业对各责任主体成本控制的效果进行绩效考核，并将绩效考核的结果和各部门、员工的绩效工资、年终奖金等挂钩，以保证实现企业的成本目标，使企业利润达到最大化。

五、结语

由于房地产项目开发周期长、投资额大，同时会受到外界各种各样因素的影响和限制。任何因素的变化，都会导致房地产开发成本发生巨大的变化，目标成本管理是中小房地产企业在当前国家执行限售令的背景下求得生存的重要措施之一。在房地产开发企业开发全过程当中，各职能部门需要进行跨部门的通力合作，严格执行目标成本管理的流程和要求，使项目开发成本始终处于被控制的状态，这样才能保证房地产企业目标利润得以实现。

（作者单位为苏州吴江建屋摩丽茂置业有限公司）

参考文献

[1] 段玉萍.价值链视角下房地产项目生命周期成本管理[J].财会学习，2018（34）：90-91.

[2] 郭文忠.浅析中小房地产企业的目标成本管理[J].财会学习，2018（03）：88-92.