战略管理应用于成熟企业中的案例研究

黄洪

摘 要 改革开放四十年来，在经历整个社会全面飞速发展后，各行业已进入了稳定发展阶段。在各成熟行业中，有些企业异军突起，如顺丰速运，已成为中国最赚钱的民营快递企业;“波司登”羽绒服全面进军国际市场，2018年销售收入增长16.9%，毛利增长33.9%。总结这些企业耀眼表现的起源，就在于战略管理的应用。企业要想在成熟行业中有所突破，必然要有战略管理的指导，战略管理越来越显示出在企业管理中的重要性。在此背景下，本文以战略管理作为研究对象，对战略管理在成熟企业中的具体应用进行研究。本文首先阐述战略管理的内涵、目标和内容，然后结合具体公司案例，介绍案例公司战略管理的应用过程，并分析其运用成效，最后总结出成熟公司实施战略管理的条件、关键因素，并给出实施建议。本文引导企业在这个战略制胜的时代，只有深入理解战略管理理念并制定和实施正确的战略管理手段，创造出自己的核心竞争力，才能争取到经营主动权，保持旺盛的生命力，可持续地发展下去。

关键词 战略管理 成熟企业 财务管理 案例研究

行业和企业的发展都有四个时期，即初创期、成长期、成熟期和衰退期。行业、企业发展到了成熟期以后，企业基本保持一段时间的稳定，这个时期的行业特点一是行业增长速度慢;二是盈利能力下降;三是竞争加剧;四是企业兼并收购增加。处于成熟行业中的企业，如果没有明确的战略方向策略，就很容易被市场淘汰。因此，企业的经营策略及其相应的职能战略，都应重新明确定位并改变。

一、战略管理的内涵、目标及内容

“战略”一词，最初只被应用于战争领域，随着社会文明的进步与发展，战略这个词汇广泛地应用到了政治、经济，以及个人发展等各个领域。在企业管理中，战略管理也越来越受到企业家的重视。我们企业的愿景是什么，企业当下为未来的目标需要做些什么，怎样去做等都属于企业战略管理的范畴。

（一）战略管理的内涵

概括地说，战略管理就是通过对企业战略的分析制定、选择实施和控制评价进行的管理，是将制定、实施和控制结合成一个统一体的动态管理过程，是一个具有全局性、长远性的计划和谋略，它始终贯穿企业管理的执行过程。

（二）企业的战略目标

战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。战略目标可以划分为三大类，即经营目标、财务目标和长期目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等具体目标，这些具体目标应具有可量化或可描述考核性的属性。

（三）战略管理的内容

第一，对于成熟企业的战略管理，应首先确定采用保守还是扩张策略，可以通过SWOT分析，发挥企业的優势，改善弥补短板，再根据行业未来3到5年的发展趋势确定企业长期的竞争战略规划，确定企业愿景。

第二，针对现有经营业务进行精细的成本分析，调整业务结构，缩减或剔除低盈利业务，扩大高盈利业务供应，然后对业务的价值链进行横向纵向的分析，根据自身能力配合财务战略对高附加值的业务进行拓展，进行多元化经营。

第三，对企业内部的管理进行精确分析，改进管理手段。尽量细化企业固定成本、变动成本、半变动成本的分析，为降低成本、提高管理水平提供依据和保障。

第四，在经营、技术安全维护、财务、人力等各方面制定符合战略定位的内部控制制度。

最后，制定绩效考核制度。对战略的制定与实施情况进行监督检查，运用平衡记分卡，从四个维度对战略管理进行评价，发现战略缺陷，及时加以改进。

二、战略管理在北京广宇设备租赁公司中的应用过程及成效分析

所有企业都可运用战略管理这一方法，无论规模大小、行业新旧，都能通过战略管理大框架下的各步骤和工具，针对行业和企业的特点，制定出适合自己企业的战略目标和策略。

（一）广宇机械租赁公司及租赁服务行业简介

现代服务业中的租赁行业在我国还算是朝阳行业，如共享单车等租赁市场还方兴未艾，但建筑机械租赁行业在我国发展已有20多年。在这20年中，建筑机械租赁从最初的建设部助推由国企开展经营的狭窄市场，到现在的以民企为主导的基本全覆盖市场。

建筑机械租赁需要大量的资金投入，在安全、拆立、运营维护等方面需要资质、技术、经验方面的支持才能很好地经营运作，才能实现优质服务，取得经济效益。

北京广宇建筑机械设备租赁公司是国有企业，成立于1994年，是在建设部的号召主持下，由建工集团和中国银行共同组建成立的，现为建工集团独资，属于全资国有企业。公司成立经营的20多年来，经历了高收入高收益高增长的初创期、成长期。随着民企的进入，国企由于自身的弊病，公司在整个行业尚处于成熟稳定期的阶段出现了经营下滑衰退的现象，虽然造成这种现象的原因很多，但最大的关键点笔者认为在于战略定位不明确，导致公司没有足够的目标动力，进而没有形成有效的执行力和绩效考评制度等。在公司高层意识到此点后，通过战略管理工具进行战略规划，对相关价值链企业进行整合，调动相关人力、技术资源，全员进行业绩考核签订等管理工具的应用，公司经济效益得到提高。

（二）战略管理在广宇租赁公司中的应用过程

1.公司管理现状和存在的主要问题分析。公司虽然为社会完成了很重要的历史使命，曾经取得了很好的经济效益，但随着整个建筑市场近几年的不景气和竞争对手的日益强大，公司总结在经营管理方面存在如下问题：

第一，战略定位缺失，没有明确目标。以为集团内企业服务为主还是为集团内外全部建筑市场服务，是以取得经济效益为主还是以配合服务集团内建工企业的施工为目标，这些都不清楚。

第二，没有进行充分的市场调研，以及未关注价值链中的上下游企业，导致效益的很大部分被上游企业吞食。

第三，人力成本的增加与公司人力资源方面的设置不匹配。

第四，国企的竞争手段单一，只能靠降价和集团范围内强制使用的手段完成经营任务。

第五，对现有预算的执行力不够。

第六，绩效考核制度缺失，领导及普通员工的工作动力不足。

2.战略管理的具体应用过程。结合目前设备租赁行业面临的疲软、方向不明、多头竞争的市场环境，原有孱弱的经营管理早已不适应公司的发展，必须引进战略定位专家给以定位指导，改革原有的各项制度，改变公司管理观念，加强员工的专业教育和素质教育，以全方位的新状态参与到战略执行过程中。

（1）公司变革组织架构，增加战略指导专员。由上级集团指派的战略投资专家会同公司高层成立战略领导小组制定战略目标，战略管理执行过程全体员工参与。

（2）与集团相关部门定期进行沟通，尽早获取有利信息，与兄弟单位互通有无，设备型号穿插、互补。

（3）运用SWOT分析方法分析制定公司竞争战略。公司优势：一是依托建工集团，有集团内部施工企业等兄弟单位的众多建筑项目信息资源;二是通过集团内建筑设备制造公司的无息分期优惠方案，可扩大经营规模;三是积累了20年的经营、安全、技术经验;四是国有企业以安全为前提，对施工方来说比较放心。公司弱势：一是经营规模小，因租赁单价低，盈亏平衡点高，只有量产才能达到规模效益;二是人力资源配置不到位，很多经营环节被忽视;三是由于工资社保完全按国家规定足额支付，人力成本高于私企。外部机会：一是国家基建项目增多，可以扩大规模和置换明星产品，实现效益增长的目标;二是直管上级单位需要加强施工设备、物资管理，公司可以扩大现有经营范围，多元化经营。受到的威胁：一是住宅、商业建筑市场很少有新开工项目，国家基建项目完工后，无法确定下游的建筑市场方向;二是私有租赁企业已成为龙头企业，上市融资后给中小企业留下的市场份额越来越小。

得出的结论为公司总体战略定位是防御保守型战略，在保证公司正常运营的基础上，实现扩张。竞争市场的战略定位是战略规划小组根据公司近年经营现状，以及集团公司的总发展战略，与建筑租赁行业领导沟通，对国家未来几年的基建项目方向做了预判，环北京地区基建以政府项目为主，北京通州行政副中心相关配套设施，北京南部新机场、北部冬奥会配套基础设施仍是未来几年的大型项目。同时，建筑技术更新，小型建筑以装配式建筑为今后的导向，不再需要混凝土现场浇筑等技术因素，因此公司应以集团内部服务为主，以中、大型设备的租赁为未来业务的发展方向。

（4）进行产品型号差异分析。公司经营租赁不同型号设备，设备租赁根据设备重量大小制定不同单价，每个型号设备的成本核算差异很大，其中设备折旧和人工成本占很大部分。随着社会人工成本的不断提高，在出租单价几无增长的压力下，降低人工成本，是可行的出路。通过战略管理小组的指导，由人力资源部转换农民工的用工模式，从标准工时制转变到集中工作、集中休息的综合工时制，而且这种形式也是农民工更喜欢的工作方式，这种转换也达到了公司与职工共赢的效果。

在提高租赁单价方面，公司通过利用部分自有资金和供货厂家签订无息分期付款合同，置换大型设备，提高单台盈利能力。同时，经营宣传主打国企出租设备维护状况好、安全第一、高效服务等优势方面，向客户进行推销，提高出租单价。

（5）上下游价值链分析。设备出租合同签订后，设备的拆立、顶升、锚固都需由专业有资质的公司完成，由于此项业务市场准入层次高，资金需求大，竞争企业不多，相对效益较高。战略规划小组建议整合上级集团中有相关资质的企业，配合原有租赁业务完成上下游一系列的经营，这样就把价值链中效益较高的产业合并到本企业中，提高了公司总体经济效益。

（6）成本动因分析。成本动因分析后的结论是公司需进行多元化经营。现有設备租赁存在购置成本高、人工成本高的主要不利因素。设备折旧和人工成本已占到成本的80%以上，盈亏平衡点非常高，寻求成本低的建筑设备、材料的出租经营势在必行。战略小组通过集体分析沟通，得出扩展经营范围的具体途径：一是进行周转材料的经营租赁，打破上级单位的建筑施工单位一个项目一采购的现状，既可以提高广宇租赁公司的经营额，又可以降低施工企业的耗材成本;二是城市的环保要求逐年提高，建筑施工现场需要配备扫地车和洒水车等，以减少施工沙尘污染。公司战略小组决定立即购置洒水车和扫地车，满足施工现场需求。这些工程车辆购置成本相对较低，自有资金完全可以负担，且租金高，无人工，经济效益比传统建筑机械租赁要高很多。

（7）战略管理小组制定制度，贯彻战略规划，人力资源部制定新的激励计划。公司重新与部门签订部门考核指标协议，部门经理负全责。各部门与部门内员工签订年终绩效考核协议，按季考核，按年兑现。财务部门根据战略规划与经营部门、人力部门进行沟通，按照战略实施年度的预算计划，单台核算利润，及时与战略小组沟通新增项目的效益指标。

3.战略管理实施过程中遇到的主要问题：制定战略只是企业战略管理的开始，实施和贯彻战略才是最关键的阶段，国企多年形成的弊病仍是积重难返，首先是反应迟钝，对在战略新项目实施的过程中出现的新问题，从上报再得到反馈的过程时间长，致使客户不满意我们的服务，长期将导致客户的流失;其次，员工积极工作的思想意识不强，执行力约束力弱。

（三）战略管理在广宇租赁公司中的应用成效分析

公司在实施战略管理后的第一年，取得了显著效益。经营收入增长59%，其中因改变出租设备结构而增长37%，多元化经营新增作业项目收入22%。同时，在收入大幅增长的前提下，人力成本也因薪酬制度的改变同比增长13%，但低于收入的增长，毛利率也从原来的负数变为正20%，公司一举扭亏为盈。年末的绩效考核全部超额完成任务，员工得到很大的收益，激发了员工的潜力与积极性。

三、战略管理应用于成熟企业的经验总结

企业制定实施战略管理，既有利于企业的可持续发展，又有利于指导现实工作。通过制定实施战略管理，总结出适合自己公司的具体方式方法，对以后战略管理的改进和创新有着很大的意义。

（一）实施战略管理的条件

实施战略管理，首先，企业必须要有改变现状的欲望，企业要从自身中脱离出来，用高于现在位置的眼光看问题，不囿于现状，要相信只有站得高才能看得远;其次是要有专业的人才，还要能运用科学可行的管理工具和手段;再次，有与战略管理相匹配的组织架构，全员参与，各司其职，执行战略具体的工作任务，相互沟通相互监督，共同推进战略管理任务的完成，另外还需保障企业资源配给的合理性;最后还要建立良好的企业文化，积极向上，使企业的愿景深入人心。

（二）战略管理成功应用的关键因素

成功的关键因素：第一，宏观观念强，能大胆创新;第二，充分相信现代科学管理工具分析得出的结论;第三，落地制度切实可行;第四，运用KPI，严格把控执行制度;第五，坚定不移，相信自我，相信目标一定会实现。

（三）战略管理在应用中的优缺点

战略管理追求企业长期的生存、发展以及战略竞争能力的提高，它重视企业整体性综合管理，能增强企业自身信心，激发员工潜能，但一般过于依赖制定战略目标人员的职业素养和专业能力，战略目标一旦有偏差，就可能导致较大失误。同时，在执行战略管理过程中有可能柔性不足，不能及时根据市场变化而变化。

（四）对发展和完善战略管理的建议

战略管理是企业生存发展的首要工作，必须提高公司领导对企业战略的认识，提高领导层的决策力。聘用专业咨询公司予以指导，充分运用战略管理工具和手段，在实施过程中不断深化、细化、完善相关制度。

（作者单位为北京广宇建筑机械设备租赁公司）

参考文献

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