R财险公司集中化财务管理模式研究

(江苏财经职业技术学院会计学院 江苏 淮安 223001)

一、公司财务管理现状

(一)财务管理模式松散、管理链条过长，效率低下

公司各级机构、省、地市、区县分级设置，每一级的分支机构都设置相应的财务部门和人员，从事相关财务核算和管理工作，全公司的财务“战线”较长，是一种松散型的财务管理，效率低下，具体表现在以下三方面：会计处理不统一和会计信息传递不及时的现象存在；各级财务人员在进行职业判断与决策时，有较重的本位利益观念；没有形成及时有效的资金划拨、使用系统，资金管理效率低。

(二)人员素质良莠不齐，财务管理职能弱化

在公司业务快速增长、财务管理要求日益提高的情况下，财务人员整体素质并没有同步提高，特别是基层公司，财务人员数量不多，部分还是兼职的，有的还肩负展业的压力，新进人员较多，缺乏系统的培训，人员素质良莠不齐，专业技能亟待提升，财务管理职能难以发挥；有的分支机构财务管理形同虚设，财务管理职能严重弱化，制约了分支机构整体经营管理水平的提高。

(三)执行力不强，违规现象时有发生

由于考核目标设置不合理，财务人员架构体系复杂，不同层级公司之间常常存在利益博弈的现象。少数分公司为追求局部利益最大化、占据市场有利地位，对国家财经法规和公司财务管理制度置若罔闻，公司各项财务管理规定得不到准确完整的执行，坐扣保费支付高额手续费、埋单、撕单、在赔款中虚列费用等违规现象时有发生，甚至出现“账外账、小金库”、贪污、挪用公款等违法犯罪行为，严重损害了公司的整体利益，损害了公司的社会声誉。

(四)IT系统落后，财务工作效率亟待提高

缺少成熟高效的财务信息系统，电子支付系统网络尚未全面普及，且各级分公司及网点之间尚未搭建和深度运用全方位、统一的管理信息系统，现有信息资源也无法完全共享。这也是妨碍财务管理工作进一步提升和改善的一大阻力。

(五)作业流程不统一，会计信息不对称

公司没有完整、统一的会计作业流程，经常出现各分支机构对同一类经济事项采用不同工作流程和会计处理方法的现象，造成会计信息失真，形成了会计信息在上下级公司之间的不对称，影响管理层的经营决策。

二、现行财务管理弊端的成因分析

(一)市场原因

近年来，保险市场主体迅速扩张，市场竞争无序。各家新进保险公司都是以低费率、高佣金的方式进入市场。R财险公司面对激烈的市场环境，有时做出坐扣保费支付高额手续费、埋单、撕单、在赔款中虚列费用等违规行为。

(二)考核激励政策导向不清晰

为了维护公司业务市场份额，保持人保公司的“话语权”，各级公司的所有工作均以保费为中心，绩效考核办法中保费的考核权重最大，分支机构经营者为了取得好的考核结果，得到更多的利益，往往采用简单做大业务规模、牺牲效益的做法，“以利润为中心”成了一句空话。

(三)对财务工作和财务人员重视不够

由于公司的中心工作是拿保费，考核的主要依据也是保费，存在各级分支机构的经营者不重视财务工作和财务人员的问题，存在财务无条件服从业务拓展的盲从现象，财务人员无法坚守财务工作底线，导致违反财经纪律和公司财务管理制度的现象存在。

(四)对信息系统建设缺少全面的统筹

公司总部对全辖各级分公司的统一的信息系统建设比较滞后，缺乏全面系统的战略思考，部分操作系统在不成熟的情况下仓促推出，差错较多。存在系统间数据信息不一致的问题，各分公司“独自为战”开发了部分操作、查询系统，却碍于无法实现全系统的共享共用，最终制约全公司的财务工作效率的改善和提升。

(五)内部检查流于形式，缺乏严厉的处罚措施

公司没有将财务检查工作制度化，为数不多的检查往往也是流于形式，没有财务检查工作的规范。对检查中发现的问题，没有责任追究制度，缺乏严厉的处罚措施，违规成本低，无法起到警戒作用。

三、公司财务管理模式选择

鉴于公司目前财务管理现状，为了实现公司战略目标，财务转型迫在眉睫。这是公司经营管理和发展模式转型的必然要求，同时财务成功转型又将对公司整体转型产生重大影响，亟须建立一种能够顺应市场变化、服务公司战略的财务管理模式。通过组织结构设计、系统化开发与规划、组织安排适当的措施,确保会计信息的完整性、可靠性、真实性和相关性。确保国家金融政策和内部管理制度的实施,促进企业资源的整合优化,保障资源高效利用,实现资本价值和企业价值的最大化。

企业集团财务管理模式通常包括“集权型”“分权型”和“集分结合型”。根据保费规模已经达千亿元和规范经营逐步成为行业共识的内外部环境，围绕实现公司战略目标，R财险公司应该选择“集分结合型的，以省级分公司为基础的集中化的财务管理模式”。

“集权分权相结合模式”的财务管理体系主要以公司整体战略目标为中心，总部掌握重大经营事项的决策权，各级分公司掌握自主经营权。与此同时还考虑因时制宜、因地制宜的原则，对不同实际情况的分公司采用不同的管理策略或分权或集权管理。

四、创新财务管理模式，实行集中化财务管理

“集权与分权相结合模式”其基本内涵在于集中与分散相结合、人员直线管理，从各分公司单独核算逐渐向升级分公司集中核算转变,收入与支出两条线管理,赔付款等费用集中支付，通过预算管理工具并结合信息系统、与总部财务稽核等手段,以确保在总部的指导下的集中化财务管理模式。

(一)分权与集权有机统一

公司总部掌控重大经营事项的决策权限，诸如资金运用、基本建设投资等，其他事项实行分级授权管理，各级分支机构在授权范围自主经营自负盈亏。

(二)人员直线管理

省级分公司财务经理的人选由总公司委任，直接接受总部的考核、任免；各市级分公司财务主管由省级分公司选派，其岗位编制隶属省级分公司，直接接受省级分公司管理；区县级分公司财务负责人由市级分公司选派并管理，且不得兼任其他职务。对业务规模大、经营管理水平较好的市级分公司实施适应性指导。

(三)从市县级分公司分级独立核算逐步向以省级分公司为主的集中核算管理转变

省级分公司财会部门实行统一核算，统一核算程序和会计处理方法，提高了会计核算的规范性和效率，避免了会计处理方法不一致所带来的税务风险。

(四)收入与支出两条线管理

按照不同业务性质分别建立支出专户、收入专户、税务专户、费用专户等。分支部门的业务收入定期自动通过网络银行划转至省级分公司收入专户。而各级分公司日常的成本、费用支出则由省级分公司按照预算计划定期下拨，且不同性质的资金不得串户划账。

(五)保险赔付支出集中支付

逐步实现分支公司支出的所有赔款、退费、代理手续费、相关费用支出等集中审核、统一支付的无现金结算模式,并使用短信平台及时对收款人进行提醒。实现彻底消灭支付结算过程中的不合规现象。

(六)预算管理作为一种工具

进一步加强预算管理，科学配置资源，制定差别化的销售成本配置政策，为有限的资源实现较高的保障效益。对每个分支的管理团队的评价指标体系,效益指标的评估权重应该增加,将利润管理指导思想真正建立起来,各级分支机构的管理行为应该符合公司的战略目标,以有效地改善公司的盈利能力。

(七)信息技术为基础

从战略高度入手，加大投资力度，重建一套功能完善、合作高效、界面友好、操作简便的R财险公司的核心业务处理系统，以适应“以省级分公司为中心的财务集中管理模式”的需要。

(八)财务稽核为保证

进一步加强财务监督稽核，使财务检查常态化、制度化，认真发现财务管理中的盲点，查处和纠正违规行为，不断提高公司业务规范化水平，控制行业监管风险，降低因不合格导致的经营成本。