构建降本增效机制，助推智慧物流企业

摘  要：集约配送公司在集团公司领导及相关部门的帮助下，紧紧围绕潍柴集团硬仗之《全面推进物流智能化升级，实现物流现代化》战略规划，建设智能物流，创新工作方式方法，优化信息系统、规范业务流程、优化用工结构，搭建起了降本增效支撑体系，顺利完成生产任务和战略规划目标。

关键词：降本增效;智慧物流

一、现状及存在的问题

集约配送公司承担生产用供应商零部件的仓储及生产用料的配送职能，多年来一直停留在传统物流的运作模式阶段，人工进行分拣发货，推着小车去送货，用工结构复杂，正式工比例仅占三分之一，随着集团产量不断递增仓库爆满，为集约公司管理带来了巨大困难，仓储密度低、货位总量不足，拣选效率及准确率低、人员用量大、业务运行中，因大数据缺少专项统计与分析，导致生产配送整体业务无法用数据指标完整体现，致使交接差异、业务操作错误等信息不能得到及时发现等问题尤为突出，亟待解决。

二、创新思路及主要改善点

（1）智能物流自动化改造，引领物流现代化第一动力

为解决仓储爆满问题，集约战略性规划了总占地面积为1.03万㎡智能物流自动化改造项目，采用世界先进的WES软件系统，将包含高位货架系统、托盘堆垛机系统、穿梭小车系统、托盘（料箱）输送系统、轨道拣选系统等多系统融合在一起，形成高度自动化的多层穿梭车拣选系统和自动化立体库系统，用于小件拣选、大件存储和拣选。

（2）职能架构和人员管理优化，提供管理组织保障

1.优化组织架构，细化管理职能

公司统一对机构管理现状、存在的问题进行了深入调研，并从战略导向、客户导向、流程导向、业务必要性等方面综合考虑，将生产物流室划分为物流管理室、仓储管理室和分拣配送室三部分，物流管理室统管公司物流生产管理，仓储管理室主管仓储业务，分拣配送室主管分拣和配送业务，通过组织架构分解，实现生产管理职能的垂直管理和仓储配送流程的上下游监督管理。

2.转变劳务用工模式，优化公司用工结构

集约劳务工占比约36%，存在劳务用工不稳定、风险大等问题，公司统一对用工现状进行了调研，明确各类岗位职责及任职标准;并针对技术含量低的劳务工岗位积极探索新商业模式，将此部分业务整体外包，提高劳务工作业效率和分拣质量。

3.增加岗位职能，细化管理维度

针对生产配送过程中产生的1000条/天条码差异无专人分析、战略物流无专人规划设计等问题，进行系统分析，增加部分仓库管理、计划管理、物流规划、工艺支持等岗位，对前期存在问题进行系统管控和细化管理。

（3）多举措并行，构建降本增效机制

1.完善全面预算制度，加强财务监控力度

为规范全面预算编制、执行、考核等事项的管理，财务制定了《全面预算管理办法》，明确各管理人员职责和责任，公司各部门及业务单元负责按规定做好本部门及归口业务预算的拟定以及预算批准后的组织实施、分析与改进工作，按规定上报相关材料等;公司财务室设专职人员，负责公司年度预算的组织、指导、汇总编制与报批，指标完成情况评价与考核工作等，确保公司各项目有序进行。

通过实施全面预算管理活动，按考核办法每季度对事项责任人进行考核兑现，激励员工工作积极性，以达到降本增效的效果。通过搭建集约公司全面预算指标考核体系，让全体员工参与到降本增效工作中，加强了公司各部门的沟通，使各部门间配合更为密切。

2.搭建业务指标监控体系与绩效指标考核体系

提炼出了业务错误数、错误数责任单位占比、业务错误率、错误封闭率、条码未处理条数、条码错误率、锁定计划调整等13项业务监控指标，并明确指标定义、计算公式、数据来源及采集方式，确立指标责任人、指标监控人员和指标监控周期，搭建起了业务指标监控体系。通过实时监控考核，差异条码数量比以往减少了50%，每月减少差异约100万元。

在梳理业务指标的同时，集约公司把成本指标控制与各责任部门的职工经济利益有机地结合起来，建立了成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，将成本责任层层传递到每个职工。目前，共建立了100个分项指标，整个指标体系构成了有机的整体，对全面预算控制起到了有力的支撑。

针对有51.5%的机型按技术联系票装机是导致信息流与实物流不一致这一主要问题进行了专项攻关解决，每月减少2000条紧急要料，信息流与实物流不一致的数量比以往降低50%;大幅降低信息流与实物流不一致的数量。

3.优化信息系统，推进系统升级

一是通过手持设备的应用，实现物流与信息流的实时同步与准确，对物料在配送过程中全程监控，确保出库物料与单据的一致。二是保管员只负责按照系统指令配送物料，而不进行物料需求计划的更改，微机工确保物料需求计划准确及物料配送任务的跟踪。三是优化物料存储地点，人员走动路线，减少物料搬运次数，提高作业效率。四是WMS系统能够实现循环盘点，有动必盘，盲盘，明盘等多种盘点方式，提升仓库物资的盘点准确率，减少因盘点不实造成的库存差異。

4.推进业务流程规范化

集约公司针对外协件分拣、转运和投料过程中存在的问题，对《VMI库物料分拣管理流程》《外协件配送管理流程》等生产配送管理标准进行了修订，梳理了外协件分拣、转运、投放等业务环节的操作内容、时间要求、风险点、流程所有者等，提高了流程完整性和文件规范性。

三、创新前后的效果对比

（1）降低劳动强度，提高现场管理水平

自动化系统的建设，对于降低劳动强度十分明显，劳动环境更加条理，可充分调动员工的劳动积极性与劳动热情。同时，会大大减小配送错误率，极大的改善仓库现场物流乱堆乱放、人员流动湍急，管理混乱的局面，整个物流系统会出现井井有条，管理秩序井然的新景象，减轻了现场管理的难度。

（2）人员结构优化，管理难度降低

探索配套智慧物流组织架构及用工结构，不断深化企业改革。将部分技术含量低的业务外包，提高劳务作业效率和分拣质量，劳务用工降低10%左右，降低劳务用工风险。

（3）为全面构建WOS制造体系奠定基础

通过建立公司降本增效组织架构，完善全面预算制度，制定《全面预算管理办法》等措施，引导全体员工献计献策，参与到降本增效工作中。各部门分工协作，定期召开降本增效调度会，总结经验，建立指标预警机制，实现流程制度100%全面梳理，推动制度流程向规范化、精细化管理迈进，提高管理工作水平，提升客户满意度;实现工作标准化、制度化、规范化输出，优化岗位职责，细化指标管理，严格管理考核，业务错误数降低50%以上，差异条码降至100条/天以下，有效控制差异金额约200万，提高账实相符率

（4）发动机制造业引进同类系统的示范

项目的实施及运行有效的减少了人为因素造成的磕碰，降低了磕碰损失。拣选效率明显得到提升，拣选人员不再去找货物而是系统自动将货物送到人的面前，并且系统会通过人机交互界面提示人员拣选任务，同时降低了人员的拣选错误。该项目作为行业内首家使用智能物流系统的生产企业，成为国内行业典范。

（5）取得了巨大的经济效益

实现收入5.28亿，同比增长25%，利润1063万元，同比增长58%;责任降成本完成58万元，完成预算目标的387%。在产量大幅增长的情况下，应收账款周转天数同比加快31天，存货周转天数与去年同期持平，资产负债率同比下降0.12%，盈利空间同比扩大0.34个百分点，各项指标完成较好。月度交接总差异自年初526万已降至50万元。让步接收率下降0.2%以上。业务错误率下降1.7%以上。交接错误率下降约为0.15%。与经济效益相比，此项工作的实施带来更多的是公司逐步提升了经营管理水平，落实了各部门及各岗位权责利体系，提升了管理效率，保障了战略目标的实现。

点评

1.该项目作为行业内首家使用智能物流系统的生产企业，将成为国内行业典范。

2.项目的实施及运行有效的减少了人为因素造成的磕碰，降低了磕碰损失。拣选效率明显得到提升，拣选人员不再去找货物而是系统自动将货物送到人的面前，并且系统会通过人机交互界面提示人员拣选任务，同时降低了人员的拣选错误。

3.探索配套智慧物流组织架构及用工结构，不断深化企业改革。

参考文献

[1]任豪祥.全面推动智慧物流業高质量发展[N].现代物流报，2019-07-01（A05）

[2]樊增丽.加强企业降本增效的财务管理路径[J].企业改革与管理，2018（05）：123-124

作者简介：郄欣，汉，女，学历：本科，毕业于安徽财贸学院;现有职称：高级会计师;研究方向：会计学，所在单位：集约配送公司，山东潍坊，261000。