银行理财子公司的现在与未来

邓宇 赵建

长期以来，银行理财业务存在期限错配、刚性兑付以及管理不规范的问题，代销产品和自主经营之间总是存在明显的矛盾，产品和业务参差不齐，乱象丛生。同质化竞争和“粗放式”管理不仅形成了潜在的系统性风险，而且造成银行资产管理业务质量下滑，损害金融消费者权益的风险事件屡见报端。

资管新规落地后，银行理财将发生激烈变革，在过渡期，银行理财子公司应运而生，为存量业务过渡和风险化解提供支持。

2018年末银保监会下发的《商业银行理财子公司管理办法》和2019年9月20日发布的《商业银行理财子公司净资本管理办法（试行）（征求意见稿）》为银行金融机构设立理财子公司提供了制度保障和规范指引。

各大行之间采取的差异性战略和错位竞争将有利于改善银行理财业务质量，回归代客理财、受人之托的初衷，维护金融消费者的理财权益，不断推进银行理财的净值化。但是，银行理财子公司的设立以及后续发展仍然需要构建比较全面的资产管理体系，宏观战略管理与银行理财中观产品研发、微观营销紧密结合，才能扭转传统的银行理财业务模式，而这并非一朝一夕，需要日积月累。

理财子公司的发展现状和模式定位

银行理财子公司的设立在2018年开启，2019年则进入到一波高潮，在这一过程中各大行以自身的资产管理水平为依托纷纷设立理财子公司。目前已有12家银行理财子公司获批，21家待批准，部分银行理财子公司理财产品已陆续发布，并且得到了市场和客户的逐渐认可，净值化水平不断提升，显示出理财子公司的运作日益成熟。无论是国有银行和股份制银行的综合服务商模式，还是城商行和农商行的核心服务商模式，差异化发展是唯一的选择。

银行理财子公司设立后，表内与表外理财实现有效隔离，理财子公司将以市场化的方式进行运营，在与母行的关系上将向专业化、多渠道和自主性经营转型。银行理财子公司的发展模式各具特色，依据各行的实际运营情况建立了总行与子公司的协同模式，包括委托协同、双轨并行等，不同模式将有助于存量业务过渡和新的理财体系的构建。与国外成熟的资产管理公司相比，国内理财子公司还处于初步探索阶段，亟待厘清总行和理财子公司关系，双轮驱动资产管理业务创新。

第一种是委托协同模式。这一模式主要由原资管部门作为主要受托人将产品、资产等委托给理财子公司进行管理，资管部门主要发挥监督、协同等职能，统筹大资管，理财子公司负责资管业务的具体运营。交银理财、中银理财、农银理财等均属于此类型，如交银理财保留资管中心，统筹全行理财业务，与交银理财签署委托管理协议，负责日常经营。这种模式是过渡期的策略，主要是为了稳妥推进存量理财业务过渡，夯实资产管理业务基础。

第二种是双轨并行模式。这一模式以委托协同模式类似，只是双轨并行保留了总行资管部门，如工银理财在总行保留资产管理部门，发挥统筹资管作用，推动理财业务渠道销售、项目推荐、风控运营等工作。建银理财则设立了集团资产管理部，重新定位资管部职能，统筹全行资产管理业务，符合建行大资管的战略布局。这种模式属于重塑资管部门职能、推进大资管的策略。

理财业务变化趋势及对投资者的影响

银行理財子公司的设立最终的目标就是实现银行资产管理的专业化与独立性，客户理财的方向将逐步市场化，以净值化为主要方向，打破刚性兑付。在转型期，客户的资产配置理念、风险测评管理、净值产品营销等都将发生根本性的变化，适应这种变化才能赢得口碑和品牌。这也将帮助居民树立全面的风险意识，提升金融素养，推动风险投资的发展。

首先，终端销售更注重客户分层。

理财子公司建立，受制于资管新规，终端销售要更加注重客户的收益与风险的平衡，合适的产品推荐给合适的客户，传统的以客户资产量划分的客户结构已经无法适应当前客户类型日益分化的要求，以及客户的忠诚度受到了同业竞争加剧的影响。因此，依靠高收益吸引客户的营销方法已逐渐被淘汰，资产新规执行后理财收益下降，保本产品退出市场必然造成客户流失。理财产品营销应注重客户结构变化，重新划分客户类别，根据不同类型客户的特点进行个性化的资产配置，针对不同客群定位产品，实现分层分类营销，提升客户体验和营销专业度。理财子公司运行后，客户的理财不仅单一考虑结构性存款、货币基金等固收产品，而且将增加更多的权益投资品种，如净值型的结构性理财、股票基金等，现金管理与权益配置结合，增强金融资产的多样化。

其次，产品设计更注重多元配置。

理财子公司设立后资产管理的自主权增加，研发产品充分发挥差异化优势，在资产新规执行后，短期理财、保本理财和高风险理财等“不合规”的产品势必会大幅度调整，期限错配和刚性兑付将被严格监管。以固收类产品为主，初期主要通过FOF、MOM和私募股权等形式探索权益类投资，各大理财子公司设计的产品门槛降低，理财产品更具多样化。如交通银行主打稳健固收，权益产品以长三角、科创板为主题，农业银行则以惠农和绿色金融（ESG）特色系列产品为主，充分发挥农行服务“三农”特色。净值化产品与固收类产品的组合将有利于培育客户的理财观念，为权益产品营销奠定基础。对于大部分理财客户来说，转变观念需要一定的周期，一些特色的净值型理财产品能够打开市场，包括以理财产品配置为主要类型的客户会逐步接受净值型产品，配置部分权益投资，将收益最大化，而且在理财子公司的引导下广泛参与资本市场。

再次，业务开拓更注重风险分散。

资管新规要求打破刚性兑付，过去客户普遍追求高收益，以收益为资产配置的标准，无视产品的风险，类似于“虚拟货币”“e租宝”“钱宝网”“善林金融”等承诺以高收益为“诱饵”的金融产品短时间内即吸引到百亿元规模，风险频发。理财子公司的发展成熟，营销端更注重收益与风险的分散化，在给客户做资产配置时应强调风险的重要性，产品收益与风险进行综合分析，尽量通过多种产品组合将风险分散，提高收益的结构化水平。理财子公司与资管部将实现协同，深化业务联动，取代单一的结构性存款和固收产品为主的配置模式，提供更多外币产品、养老、指数等挂钩的理财产品，丰富客户资产配置类型。理财子公司势必会给客户以更加专业化、综合化的形象，更多的高净值客户群、超高净值客户群也青睐于选择具有银行背景的理财子公司，信誉保障以及品牌功能凸显，资产管理的能力也更强，这也将较快引导客户配置净值型产品。

理财子公司未来的发展和探索

虽然银行理财子公司的建立如火如荼，各大行都已搭建起较为初级的理财子公司，但是具体的管理与经营层面还处于探索阶段。以结构性存款、固收产品为主的模式还未能真正转变，客户的资产配置观念、理财子公司的产品研发以及人才队伍建设都存在一些短板，盲目地推行理财子公司对于中小银行而言并非良策。

第一，亟待梳理定位及经营模式。

银行理财子公司的设立只是第一步，后续的系统整合以及部门协同还需要进行调整，磨合的周期仍然较长。过去资管部门对于母行的依赖性太强，独立性以及非标业务的处置过渡能力较弱。现阶段，理财子公司的定位仍然较为模糊，与原有的资管部门的关系有待厘清，考核、绩效、指标以及协同管理的细则属于操作层面。目前已开业的理财子公司的经营模式以传统的部门整合，资管部仍然起着重要作用，后期这一部门角色如何重新定义，以及在理财子公司的经营方向、业务领域等方面的统筹亟待梳理。

第二，研发与专业人才有待夯实。

大部分银行理财子公司的设立都是依托于母行资源和渠道，自身的投研与专业水平层次不齐，部分银行资产管理未能紧跟市场化，因此在理财子公司设立后专业人才资源的招募与培训成为了眼下最为紧迫的任务。资管新规落地后，资产管理业务必须严格执行净值化和理财业务规范，需要大量的资产管理人才、产品经理、金融科技人员等，大型商业银行一般都具备较强的人才队伍，而中小银行本身资产管理的体系不健全，甚至没有成熟的经营模式，以代销为主，设立理财子公司后研发、人才以及系统建设等问题将更加突出。

第三，存量业务过渡需要整体方案。

银行理财业务是银行零售以及中收业务的主要来源，也是支撑资产管理业务的核心。理财子公司的设立主要的目的也是为了化解存量理财业务风险，实现平稳过渡。目前各大行开始发现的理财子公司的产品期限一般较长，涵盖不同客群，收益率保持在一定的业绩基准，权益类产品增多，为客户提供了不同的选择。但是，过渡期以结构性存款为主的局面还未完全改变，固收类产品占据绝大部分，保本、刚性兑付的问题依然严重，如何确保存量业务的过渡和新产品的开发需要;理财子公司的整体方案。事实上，当前发行的理财子公司产品与过去相比差别并不大，净值化水平不高，管理端、风险端、投资端、科技端等缺乏协同。

第四，做好投资者教育和金融知识普及工作。

理財子公司设立后理财业务的销售端、投资端、风险端和市场端等都将发生根本性变化，做好投资者教育和金融知识普及工作将是首要工作。资管新规后刚性兑付逐步打破，理财销售过程中应加强对客户的资产配置引导，转型净值化，扭转对保本理财的“迷信”，回归理财的本质。同时，注重客户理财购买前的风险测评和风险类型匹配，与理财产品严格挂钩，强调风险与收益对等，将风险教育置于理财销售的始终，对于稳健、保守客户来说需要适应理财收益的变化，逐步学习和接受多类型理财产品，掌握丰富的金融知识，增加资产配置的多样性。

银行理财业务转型势在必行，存量的理财业务以及客户的维护需要花费大量的时间和精力，对于各大行来说通过银行理财子公司的建立一方面是加强内部资产管理的投研能力，建立起比较规范的资管体系，塑造专业性的品牌形象，在同业竞争中占据有利位置。另一方面对于客户的理财观念培育、产品净值化转型等具有非比寻常的意义，观念的转变并非轻而易举，由过去主要集中于高净值客群的净值化理财产品向大众理财市场过渡，考验的不仅仅是理财子公司的专业水平，更考验的是整个银行系统理财营销、客户服务的水平。未来的银行理财格局将不再是粗放式营销、产品思维，而是以客户为中心、净值化和专业性，依托理财子公司的投研、专业化营销和客户资产管理做强银行资产管理业务。