财务共享中心建设研究及探析

冯金柱

[摘要]财务共享中心管理模式近些年在各大企业集团得到了快速的推广应用。这种先进的管理模式确实能帮助企业解决在财务管理中遇到的问题。任何管理模式都必须适宜公司所处的环境，财务共享中心管理模式也不例外。并不是任何企业都适宜建立财务共享中心并有效发挥作用。文章基于财务共享中心建设的实践，分析了财务共享中心思想的起源、体系设计、管理精髓和经验教训等核心内容。

[关键词]财务共享中心;财务管理体系;核心竞争力;三权分立制

[中图分类号]F406.7

1公司背景介绍及财务管理中存在的问题

神华新疆能源有限责任公司（以下简称“公司”）于2005年8月3日注册成立，其前身是原国有重点煤炭企业——乌鲁木齐矿务局改制成立的新疆乌鲁木齐矿业（集团）有限责任公司。集团公司从2010年8月开始，陆续收购自治区国资委、信达资产管理公司、华融资产管理公司的股权，于2013年11月成为神华集团公司的全资子公司。公司主营业务以煤炭生产和销售为主，以活性炭等煤化工发展为辅，兼有铁路专用线投资等业务。公司设有13个职能部门，10个专业化单位，8个生产单位（乌东煤矿、碱沟煤矿、屯宝煤矿、宽沟煤矿;准东露天煤矿、红沙泉露天煤矿和黑山露天煤矿;活性炭公司）。公司的下属生产和服务单位比较分散，大多处于比较偏远的戈壁滩上，自然环境比较恶劣。

公司的财务职能原来由财务资产部统一管理。财务人员由总部统一管理，子分公司财务人员由总部统一派遣。公司财务工作自2006年1月1日起实行集中统一管理，目前共有30个核算主体，实现了“财务人员集中统一，业务垂直管理;成立内部银行，资金统一调度”，实现了人员、会计核算、资金运营、成本费用、税务、保险、基本建设等业务的集中统一专业化管理。2010年4月，纳入集团公司资金集中管理系统;2014年实现了集团统一上线的ERP系統。公司原有的财务管理架构基本能满足公司的管理需求，为公司的快速发展提供了强有力的财务支持，但是公司的财务管理也存在比较突出的问题。财务控制力不足，总部制定的财务制度等文件不能在基层单位有效落地;财务人员不稳定因素较多，不愿到偏远矿区工作，人员结构失衡;财务人员工作效率不高，推拖拉现象严重;基层单位对财务人员提供的服务很不满意。为了解决财务管理中存在的这些问题并响应集团公司建设财务共享中心的号召。

2018年12月，原公司财务资产部正式分离为两个行政级别平行的新部门，即财务资产部和财务共享中心。公司的财务职能由这两个新部门承担。新的财务资产部由14名财务人员，主要负责公司的预算管理、资金管理、资产管理、税务管理和报表管理。财务共享中心由70名财务人员，负责30家子分公司的财务核算业务，每家单位平均下来不到3名财务人员，工作压力极大。公司高层领导对财务共享中心提出了高起点、高目标，引领公司长期发展的总体要求。

财务共享中心审时度势，成立了项目筹建领导小组，该小组成员由中心领导和业务骨干共6人组成。项目筹建小组负责组织机构设置、人员调整、流程优化和设计、重要方案审核等关键工作。笔者有幸成为项目筹建领导小组的一员，几乎参与了所有重大的决定。财务共享中心在建设过程中，历尽艰辛，困难重重，多问题交织在一起，按下葫芦浮起瓢。但是我们这个6人团队，不畏艰难，坚定信念，相信“方法总比问题多”，财务共享中心在摸爬滚打中建立起来，并实现了平稳过渡。最终我们的付出得到了高层领导的认可并获得了公司管理创新奖。

“来时不忘回头路”，现在回头看看在财务共享中心建设中走过的路，感触极深，事事历历在目。笔者把自己在财务共享中心建设中总结的经验、教训及感想总结如下，以飨读者。

2财务共享中心出现的社会背景

财务共享中心起源于20世纪80年代的美国，当时的美国企业发展正处于高速发展的黄金时期。很多企业发展的业务版图延展到世界各地。在企业高速发展的过程中，集团总部很难有效控制处于世界各地的子分公司。子分公司管理者就像脱缰的野马，对集团的制度和流程阳奉阴违。在这样的管理环境中，整个集团的内控风险极大，随之带来运行的低效率和高额的管理成本。为了解决这样的问题，管理思想家探索出了共享中心的理念，第一个付诸实施的就是福特汽车的财务共享中心。

3财务共享中心理论思想的源泉

财务共享中心理论思想源于资本主义国家政体管理的主题思想“三权分立制”。即立法权、行政权和司法权的三权的平衡鼎立。在资本主义繁荣发展的长河中，“三权分立制”思想是资本主义国家政治大佬们治国理政的思想源点。优秀的财务专家在财务管理中遇到了类似国家治理的问题，他们把“三权分立制”思想运用到了财务管理中，随即出现了财务共享中心。

4财务共享中心体系下的现代财务组织划分从世界范围来看，建立财务共享中心的公司财务管理体系，基本都划分为三类，即战略财务、共享财务和业务财务。

战略财务负责整个集团财务战略制定、机构设置、制度设计等宏观财务事项。战略财务解决的事项大部分都是非标准的，影响公司未来的重大财务问题。

共享财务解决的是流程化和标准化的问题，可以这样说，只要是可以流程化和标准化的事项，都应该放到财务共享中心来做。财务共享中心最大的优势是通过专业化的团队，解决规模化的财务事项，从而达到降低成本的目的。其实建立财务共享中心的初衷，不是降低成本，降低成本只是附带的效应。建立财务共享中心的初衷是加强集团的财务管控，一切标准化和流程化的事项都通过IT技术嵌入到了信息系统中，由独立的财务共享中心财务人员处理这些事项，这样可以避免“人情化”事件的发生，即加强了集团的财务事项的统一口径处理，防止腐败和舞弊。

业务财务的主要使命是业财融合。即通过共享中心提供的财务信息，通过专业化的分析引领和指导业务部门作出经营决策，同时把业务部门经营中的非财务信息和经营活动事项反馈到战略财务和共享中心，以达到优化财务战略和共享流程的目的。通过双向互通，联动发展促使企业稳健高效运转。

以上三类财务和 “三权分立制”存在强相关关系。立法权与战略财务对应，行政权与共享财务对应，司法权与业务财务对应。这是财务专家们把治国理政思想运用到财务管理中的杰作。

“三权分立制”强调三权的平等、制约和平衡。如果把这种思想照搬到财务管理中，会出现财务的低效运转，常常会出现凡事先议、议而不决、决而不议，以致造成大量的人力、物力、财力和时间的浪费。那么如何才能吸收“三权分立制”的优秀管理思想，又可避免其低效无效的弊端。

笔者认为，应该重组战略财务、共享财务和业务财务行政权力，让三者的权力不能对等，应该有主辅之分。战略财务处于主导地位，共享财务在保持独立的同时，受战略财务的业务指导，共享财务的职能是严格执行战略财务的方针政策。业务财务应该从属于战略财务，业务财务是战略财务的派出机构，行政上隶属于战略财务，同时，少量的绩效考核权放在其服务的业务单元。

为了保持共享财务的独立性，共享财务和业务财务行政上要独立，共享财务和业务财务的关系是委托关系，业务单位把标准化和流程化的财务事项委托给共享财务来处理。如果共享财务和业务财务在行政上不相互独立，很容易会出现“人情问题”。

5建立财务共享中心为什么是 “一把手”工程财务共享中心建设是一项系统工程，它是整个公司的战略问题，不单独是财务部门的事，财务共享中心的建设牵涉公司的所有部门和所有员工。赋予财务共享中心建设这样的定位，就决定了它是一个“一把手”工程。只有“一把手”才能调动起财务共享中心建设所需的人力、物力等必要资源，也只有“一把手”才能协调财务共享中心建设中遇到的复杂事项。

财务共享中心建设必然会遇到组织变动，包括合并、分立和新设。与其对应会发生人员职位的重新调整。财务共享中心在组织和人事的变动中，必然会遇到种种阻力，这需要公司人力资源部门的大力配合，需要HR重新制定组织职责、岗位职责、人员薪酬和考核等对应制度。

单凭财务共享中心是无法也没权利调动人力资源部门配合做这些工作，这些事只有“一把手”才能调动起大家一起做这些跨部门的事项。如果人力资源部门不配合财务共享中心进行人事和行政的变革，财务共享中心自己内部孤立调整组织和人事，那么财务共享中心的建设就很难进行下去。

财务共享中心建设是“一把手”工程，这是财务共享中心建设成败的关键因素。这个因素无可替代，无可补充。

6财务共享中心发展的前沿思想

财务共享中心从产生到现在已经40年左右，很多大型集团企业已经把这种管理工具运用到了实际管理中，并且收到了非常好的效果，既加强了集团的管控，又降低了成本。但是大部分企业集团的财务共享还处于专业共享和小共享的境界。随着大数据、云计算和区块链等技术的迅猛发展，最近几年，这种尴尬的状况得到了改观。

财务共享理念及实践由小共享和专业共享向大共享迈进。所谓的财务小共享指的是财务内部某一职能的共享，比如费用报销共享、资金管理共享等。专业共享指的是某一专职部门的共享，比如财务共享、人力资源共享等。其实真正能发挥企业集团整体优势的共享是大共享，即整个集团所有能共享的业务都共享，它包括采购、生产制造、销售、人力资源、行政管理、工程建设和财务管理等。

财务共享思想现在已经突破了单独的企业集团层面，向着生态共享发展。所谓生态共享，指的是把一个企业集团看成整个生态链的某一个点，所有的企业集团都连在一起，大家构成一个和谐的生态矩阵，你中有我，我中有你，大家互为供应商和客户。大家的业务系统和财务系统都无缝连接在一起，这样的共享才是真正的共享，它更有生命力和前景。

7财务共享中心的核心竞争力

目前大部分单位的财务共享中心是集团公司下的一個所属部门，行政上隶属集团公司管理。发展快的财务共享中心，已经从集团公司脱离出来，成立了专业化的子公司，但子公司的管理同样受集团公司的控制。财务共享中心生命力的源泉在于其独立性。只有具备了独立性，它才能客观真实的根据影像资料进行账务处理、报表出具和辅助管理等工作。

财务共享中心说到底，其实就是一个数据加工厂。其核心能力就是业务处理的整合能力和规划能力。形象地说，卖点在于业务处理流程。我们的业务处理流程比别人做得更高效，成本更低，数据产品比较契合实际经营状况，更能满足经营管理者做出决策的需求。财务共享中心的另一个卖点就是大数据分析。财务共享中心在长期的经营中，积累了大量的数据，如何把这些沉睡的数据唤醒，进行深层次挖掘和多维度数据加工，这是应该深度思考的方向，也是核心价值的关键所在。

8财务共享中心的拓展职能

财务共享中心的基本职能是根据标准化的流程进行资金结算、账务处理和报表出具。随着财务共享中心的深度发展，它展示出了部分拓展智能。比如，流程设计、大数据分析、业务咨询和反腐利器等拓展职能。在这里，笔者重点说明一下反腐利器。在各种类型的组织中都存在腐败因素，尤其是在大型中央企业，反腐的工作很重，各种花费也比较高昂，但效果不明显。如果有财务共享中心这种管理工具，就在很大程度上规避腐败因素的发生。如果国务院国有资产监督管理委员会大胆尝试，把财务共享中心的职能委托给第三方服务机构，尤其是民办专业共享中心来处理。笔者敢断定，这会让很多腐败分子望而却步，从根本上斩断腐败的链条。

国有企业，特别是中央企业目前的发展后劲不足，资源不能充分利用，没能为国家做出应有的贡献。为了解决此问题，国家正在对国有企业进行混合所有制改革，说白了，就是让民营资本入股国有企业。国家的初衷是好的，通过引进民营资本来优化国有企业管理，目前来看，效果不明显，民营资本入股国有企业的积极性不高。因为资本具有逐利性，国有企业不能给它带来更高的溢价，民营资本比国有资本能创造出更高的价值。国有企业的问题不在资本的组成上，而在内核的管理上。其中一个比较重要的管理方向就是财务管理，财务共享中心建设。

9财务管理竞争的本质

无论是跨历史时期的纵看还是同一历史期间的横向对比，无论是大范围的企业之间大规模对抗还是小范围的财务职能之间竞争，从实质上看都是创意思想和创意文化的竞争。这个时代，缺的不是技术，更不是资金等有形资源，这个时代最缺乏具有创意思想和创意文化的人。

10财务工作者的机遇

随着第四次信息革命的到来，很多产业的发展和管理模式都发生了剧变。我们应该拥抱变革，不要排斥变革。信息革命只会让我们的生活变得更便利，更舒适。财务共享中心就是在算法技术、网络技术、图像识别技术、大数据、云计算和人工智能等多种技术交叉应用发展的产物。财务共享中心可以让财务工作者从繁重的日常财务处理中解脱出来，把有限的时间和精力用在更有价值的工作中。传统的记账算账报账财务人员会逐渐被机器替代，这是大势，是不可逆转的发展方向，在这样的背景下，财务人员发展的机会在哪里呢？笔者认为，科技革命帮助财务人员创造了更多的机遇，就看你有没有做好充分的准备。财务共享模式催生了很多发展的新方向。比如财务流程规划师、财务系统审计师、第三方财务分析师等。财务共享中心为财务人员关上了一扇窗，但同时又打开了一扇门。我们要期待这种变革，拥抱这种变革，只有在变革中才会有更多的发展机会。

参考文献：

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