以属地化推进国企海外跨文化管理

吴锟

在“一带一路”建设中，“走出去”的国有企业在日益复杂的国际社会文化环境和冲突中，跨文化管理面临着许多严峻挑战。在中铁二院工程集团有限责任公司（以下简称中铁二院）莫喀高铁项目的实践证明，以属地化为抓手，不仅能够打破地区市场壁垒，还能引导企业寻求化解矛盾、和谐共生、合作共赢的解决之道。

海外属地化发展对国有企业跨文化管理的作用机理

跨文化管理的本质是通过克服异质文化之间的差异，在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的文化结构和管理机制，最终形成卓有成效的管理行为。在进行跨文化管理时，至关重要的是以企业自身以及东道国文化环境为落脚点，采用恰当的方式对文化进行融合，使其达到一种适合本企业发展的均衡状态。

属地化发展是指跨国企业在进行全球经营时，将地方区域的“本土性”问题考虑在内，通过聘用当地员工、迎合当地文化等方式，给当地分支机构更大的自主权，从而发挥地方分支机构经营的主动性和创造性。

境外属地化发展对国有企业跨文化管理的影响有利有弊，利弊相互交错、共同存在。

属地化发展能有效促进跨文化融合、提升跨文化管理。第一，有助于加快文化融合，降低管理风险。人员、经营、服务采购等属地化可以帮助企业更迅速、深入地了解东道国的文化传统、风俗习惯，从而加快文化融合。第二，有助于获得东道国对企业文化的理解和支持，能够有效规避文化风险，降低企业文化管理成本。第三，有助于企业立足自身的核心文化，在了解、吸收当地文化的基础上，快速形成能够适应海外复杂文化环境的新的内部核心价值观。第四，有助于通过跨文化管理，加强企业文化在海外的渗透作用。

属地化发展在助力跨文化管理的同时，也会对之产生一定的负面影响。第一，东道国错综复杂的社会、政治、经济环境以及文化、习俗、法律法规等方面的差异和冲突，可能导致部分企业在属地化的过程中容易迷失，进而模糊或摒弃企业原来的核心文化。第二，在海外属地化的过程中，抛弃了自身的核心文化，将导致企业无法在海外构建自己独特的品牌文化和建立差异化竞争优势，使得跨文化管理失去安身立命之本。第三，文化的不自信不仅会影响企业自身的文化建设，还将导致国有企业所代表的中国企业的形象和品牌受损。

属地化发展对跨文化管理既有正面促进作用，也有负面不利影响，要求国有企业在海外发展中，采取合理的属地化发展策略，使得企业能够更好地因地、因时制宜，科学开展跨文化管理，促进各种文化达到和谐共生和最有利于企业发展的状态。

莫喀高铁项目概况及跨文化管理面临的挑战

2015年3月，俄罗斯针对莫斯科至喀山高铁项目进行全球公开招标。该项目全长约770公里，设计最高时速达400公里，是莫斯科经喀山至叶卡捷琳堡的客运主通道。该铁路建成后，将成为沿线城际和旅游客流服务的快速客运通道，也是未来中俄两国及亚欧快速客运主通道的重要组成部分。中铁二院与俄罗斯两家本土设计公司组成联合体参与投标，并于2015年6月正式签署了莫喀高铁项目勘察设计合同。作为当时国际上设计时速最高的高铁项目，莫喀高铁受到了全世界的关注，它的成功实施实现了中国高铁在勘察设计等多个高铁产业领域真正意义上的“走出去”，是中国高铁走出国门的第一单。

莫喀项目的商务、法律和财税模式复杂，质量技术要求高，外协单位多，其面对的社会环境、项目实施方式等与国内市场大不相同，面临着形式多样的文化冲突和跨文化管理挑战，主要表现在价值观念、社会形态、经营管理、信仰风俗等方面。

价值观念差异显著。不同的文化体系造就了不同的核心价值，在企业的经营管理中主要表现为员工思维模式与行为方式的差别，在管理中经常会出现与外方人员对同一问题的认识理解错位。例如在莫喀项目中，中方员工会为尽快完成任务自觉加班加点，而西方管理者则会认为这是对健康和生命的漠视，并对工程质量产生怀疑。

社会形态多元复杂。社会形态的多元化和差异性为莫喀项目的跨文化管理带来诸多问题与挑战，包括关于生态环境、社会保障、分配制度等方面严苛的法律制度，出于保护本国人员就业而制定的苛刻的劳工政策，强势的工会组织和可能的劳资纠纷，以及外籍员工对企业管理制度的不理解、不适应、不接受等等。

经营管理水土不服。由于中外企业经营管理思想和方法的差异，国有企业在“走出去”的過程中不可避免地出现对复杂经营环境的不适应。在莫喀项目的推进过程中，面对不同的国家和民族、不同的经济和社会文化背景，不同利益相关方的诉求，问题与挑战前所未有，国有企业传统的管理手段远远不能满足需要。

信仰风俗复杂多样。俄罗斯是一个多民族国家，共有190多个民族，主要信仰东正教，也有部分信仰伊斯兰教、天主教、犹太教和佛教等。不同的民族和宗教有着不同的要求和禁忌。一旦违反便会造成文化误读和冲突，甚至直接导致商务活动失败。这就要求莫喀项目在实施中必须认真地做到“入门问俗，入国问忌”，以免经营活动与宗教信仰、风俗习惯产生大规模冲突。

莫喀高铁项目海外属地化管理的实践创新

人力资源配置属地化。人力资源配置属地化是海外属地化发展的重要方面，雇用所在地一定比例的外籍员工，能够有效克服语言障碍、文化差异导致的隔阂以及技术标准不一致等问题，从而搭建文化互通和融合的桥梁。莫喀项目部共聘用俄籍员工42人，占现场员工总数的60%，包括基层劳工和技术管理人员，岗位涵盖专业技术、行政管理、后勤保障等。项目采用外籍管理人员带领外籍劳务人员具体实施、中方高级管理人员负责监督和执行的方式，构建了“以属地管理人员管理属地劳务工人”的模式。除了聘用大量俄籍员工外，项目部还招聘了一批在俄的中国留学生，确保了中文与俄文、语言与专业间的顺畅转换和无障碍沟通，使沟通效率与质量得到大大提高。

员工培训方式属地化。属地化培训是人力资源属地化落地的保障。莫喀项目部构建了完整的培训体系，对中方和外籍员工进行了系统培训。在内部，采用“以老带新”的模式，充分发挥中方技术人员的带头作用，对当地员工进行手把手教学，将理论培训和岗位实践相结合，促使双方员工在技术创新、思维方式、语言文化等方面共同进步。莫喀项目部还利用夜校、微课堂等形式，一方面针对中方技术人员开展俄语培训，另一方面针对翻译人员进行铁路专业基础知识强化，让语言成为专业技术人员的优势，让专业技术知识成为专职翻译的优势，帮助翻译和专业技术人员双向学习，更好地开展各项工作。同时，莫喀项目部积极与当地高校展开合作，联合举办了高速铁路国际学术论坛等大型学术文化交流活动，进一步加强双方关于铁路的技术交流和人文交流，并联合培养了一批实践与理论结合的专业人才，使他们成为企业在当地发展的中坚力量，同时也减少工作中的文化隔阂。

技术资源整合属地化。由于俄罗斯在铁路勘察设计方面有着成熟的技术标准体系，改变俄方使其完全接受中国标准难以实现，而完全适应俄方标准，也违背中国高铁“走出去”的初衷。因此，莫喀项目部紧紧抓住关键核心技术，通过举办技术交流会、专家研讨会等方式加强与俄方的沟通协调；将中国技术与世界其他国家技术进行深入对比，用翔实的数据和案例取得俄方业内人士的信任。此外，莫喀项目部邀请俄铁道部、高速铁路公司等专家到中国考察，乘坐中国高铁，让他们切身感受“中国智造”的先进性。与此同时，项目部抓住俄方修订国家高铁标准规范的机会，在车辆、信号、轨道等方面成功植入了中国的技术指标和参数，实现了“中国标准”在技术规范层面的属地化融合。

项目管理模式属地化。莫喀项目通过由中铁二院与俄罗斯当地两家设计院组建联营体共同投标、共同经营的模式，成功获取了当地企业的各种资源并扩展了自身社会关系，实现了双方互利共赢。在与俄方的工作分配管理中，莫喀项目部紧抓核心、关键、高附加值工作，掌控项目主动权，把辅助性及俄方不对外开放的工作，交付俄方完成，极大节约了成本投入和协调工作量。中方设计配合团队长驻俄罗斯，以现场服务为主，而大部分业务工作则在国内完成，成功实现了降本增效。在加强专业技术管理方面，莫喀项目部建立了“翻译—技术人员”联合办公模式，将翻译分工到相应专业，有效降低了因语言障碍及翻译误差引起的项目风险。此外，莫喀项目部还建立了“中方设计—俄方分包商设计转化—俄方技术专家组审查—中方确认”的设计成果编制体系和质量控制体系，以确保设计质量和进度要求。在项目管理中，中方技术人员与俄方技术专家团队组成联合审查核心团队，收集本地设计文件范本等资料，使设计成果可以同步符合中俄双方要求，避免窝工返工。

外包服务采购属地化。莫喀项目为了克服由于文化冲突、风俗习惯、语言障碍等问题导致的在项目用地中容易发生的与当地居民的矛盾冲突，在项目实施中聘请当地中介协助完成相关工作，实现服务采购属地化。譬如在项目前期，进行土地征用时，将与当地居民沟通的工作外包给当地中介公司，不仅加快了项目的进展，还降低了项目实施过程中的跨文化风险，减少了文化误读，加强了与当地企业之间的联系，获得了客户、政府、当地居民的信任。

社会公益责任属地化。企业海外项目在获取利润、扩大国际影响力的同时，应当主动履行社会责任，积极从慈善、环保、工程质量等方面入手，为促进东道国发展、改善当地经济民生做出贡献，实现互利共赢。莫喀项目部积极主动从消费者、员工、社区、环保等多个方面入手，主动帮助当地民众打井、修路，与社区民众开展文化活动等，树立了中国企业以人为本、回馈社会、为地方百姓造福的良好形象，获得了当地政府、社会民众的广泛认可和欢迎。

莫喀项目属地化创新推动跨文化管理发展的经验与启示

莫喀高铁项目的海外属地化发展创新举措，为中铁二院海外项目跨文化管理的有效推进不仅提供了有力保障，同时也积累了宝贵经验。跨文化管理在经历多种文化碰撞冲突、整合优化过程中，大大提高了管理水平，取得了显著的成效，为中铁二院后续海外拓展以及正在“走出去”的其他国有企业的跨文化管理提供了有益的启示。

属地化发展必须始终坚持文化自信。习近平总书记强调：“中国有坚定的道路自信、理论自信、制度自信，其本质是建立在5 000多年文明传承基础上的文化自信。”莫喀项目在属地化过程中，始终坚持增强“四个意识”、 坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”。在保持意识形态独立性和自身独特企业文化的基础上理解、尊重东道国的文化，从而实现不同文化的跨文化融合。

属地化发展必须促进与当地多元文化的融合平衡。随着跨国企业合作越来越多，国际分工越来越细，很多跨文化管理面对的不再是双边关系，而是三边甚至多边关系，多元的利益主体，也是多元的文化主体。在属地化的过程中需要克服多种语言、宗教、风俗、思维方式的障碍，进行有效沟通，通过非官方的各类文化活动，搭建文化交流的桥梁，可以不断推动各文化主体间的文化融合，增进友谊，加深各方对属地项目的归属感和认同感，努力打造共同的“精神家园”，实现当地多元文化的融合平衡。

属地化发展必须打破文化单向输出模式。由属地化发展推动的跨文化管理融合能够有效缓解由于中国的快速发展而激发的国际社会“被中国超越”“中国威胁论”等紧张、警惕和防范情绪。相对于文化的单向“硬”输出，依托于属地化发展所推动的跨文化输出和文化融合，更能展示中国文化软实力，从而得到东道国的认同、接受，进而在国际社会产生良好的示范效應。

属地化发展必须平衡多方利益。以莫喀项目为代表的海外大型基建项目，通常都面临因参与主体的多样性而导致关系协调管理错综复杂的情况，以及由于历史原因可能对中国国有企业、中国制造、中国技术、中国标准等存在怀疑与偏见，这对跨文化管理提出了更高的要求。如何平衡各方文化，以创设有利于国有企业境外业务经营的文化环境是企业开展跨文化管理所面临的关键目标。以属地化发展为抓手，有效进行跨文化管理，更好地考虑和兼顾了各主体的利益诉求、技术标准、文化冲突，从而达成各方主体的利益平衡。

属地化发展必须有效降低海外项目社会风险。海外经营中，由于对东道国环境的不熟悉以及不同国家之间存在的文化、政治和经济差异，相对于东道国本地企业而言，国有企业处于竞争劣势，导致“外来者劣势”风险，进而产生“不熟悉成本”。通过属地化发展推动跨文化管理可以减少民族主义情绪和地方保护主义压力，增强当地政府及社会各界的信任，有效控制“外来者劣势”风险，降低运营成本，提升项目质量。

作为国有企业，中铁二院在走出国门参与世界竞争的过程中，不仅仅是实现企业自身的经营目标，更肩负着向全世界展示中国和平、发展、合作、共赢理念，打造人类命运共同体的特殊使命。莫喀高铁是中俄基础设施和互联互通建设的新亮点。中铁二院以属地化为抓手，以属地化引领跨文化体系创新，同时始终坚定“四个自信”，坚持企业的核心价值观不动摇，在跨文化管理方面取得了突破性的进展，为国有企业在海外项目实施建设过程中的跨文化管理提供了有益借鉴。

（本文是中央企业党建政研会2019年立项课题《加强文化融合能力 提升跨文化管理水平 探索国有企业在“一带一路”建设中文化体系创新路径》部分内容展示）