国际项目中属地化管理探索分析

刘明，曹逵



国际项目中属地化管理探索分析

刘明，曹逵

（中国港湾工程有限责任公司，北京 100027）

随着经济全球化的不断发展，越来越多的中国企业走出国门，走向世界。在海外进行项目建设以及经营管理过程中，如何进行海外员工的属地化管理引起了各国企业的关注。在国际项目的建设过程中，属地化管理既能够体现中国企业海外建设项目的规范化程度，也是我国海外项目走进高端市场的必经之路。旨在引用已有经验，讨论国际项目中实行员工属地化管理的优势与不足。结合我国企业的自身情况，分析如何更好地利用国内外资源优势，实施优质的属地化管理方案。

属地化管理；海外项目；基础建设；属地化管理

1 引言

随着经济全球化的不断发展以及“一带一路”战略的持续推进，我国企业对国际市场环境的认识进一步得到深化，大量中国企业开始加大开展海外工程项目的投入力度。在此背景下，属地化管理将会成为国内企业进军海外市场、开展国际项目管理的必然选择。对此，应当充分利用员工属地化优势，减少项目人员空缺，尊重当地文化传承，依照法律制度建立健全的属地化项目管理制度。

2 属地化管理理念介绍

所谓国际项目中的属地化管理，主要指企业在进行海外工程项目经营的初期，依照现有相关国际规定及所在国标准，增强海外项目内部管理及经营的合法合规性，从而巩固并提高跨国项目在所在国市场的竞争力。实行国际项目的属地化管理，有利于我国企业与国外企业的长期合作发展，长久地提升我国企业开展海外业务的竞争力。

属地化管理的主要作用共有3个方面：①增加海外项目风险管理的合规性，在项目管理层面确保项目的正常运转。②有利于降低本国企业在境外开展建设的投资成本，为项目带来更多的经济效益。③提升企业的责任意识，利于本土企业走出国门，积极融入到合作方当地的文化中，实现产能的协调发展。员工属地化管理是国际项目属地化管理的重要组成部分，也是我国企业在开展海外工程项目建设时的核心竞争力。在员工属地化管理的过程中，重点在于充分学习并严格执行所在国相关法律法规，有针对性地建立双方员工的人事管理规则，强化对属地员工的招聘、培养及考察工作，鼓励双方员工积极开展合作配合，共同完成项目的建设和运营工作，从而实现节约成本、提高经济产出的目标。

3 属地化管理的优势分析

3.1 降低人工成本

考虑到国内人员劳务输出的成本因素，在国际项目的开展过程中，可择优选择属地员工担任非关键的职位以及大多数可替代性的职位。例如，在中国石油天然气集团与伊拉克地区开展合作施工的过程中，中石油聘用了伊拉克当地员工承担办公车辆司机、施工机械操作等工作，该方法不仅免去了我国劳工接受所在国机械设备操作培训的时间和经济成本，缩短了员工进场施工的前期准备时间，也大大降低了中国劳工不断往返国内外的高昂费用，从而有效地控制了项目成本。

3.2 减少人员空缺

在海外项目的开展过程中，中国员工往往会由于休假、探亲等因素的限制，对项目的日常运作产生不利的影响。雇佣部分属地员工并开展相关技能培训，可以有效地降低项目常规工作的对接时间，提升工作效率。同时，属地员工的聘用能够适当缓解所在国人员的就业压力，为我国企业树立友好、负责的大国形象，为工程项目的建设以及开拓市场资源的运作创造有利的条件。

3.3 促进文化交流

由于两国项目人员存在语言、文化等诸多方面的差异，中方人员在项目开展的过程中与当地企业组织交流的成本较高，工作难度远高于国内。适当聘用属地员工，通过与他们进行沟通和学习，能够最大程度地了解当地的文化习俗，增进中方人员与当地合作企业的关系。

4 属地化管理劣势分析

4.1 文化交流障碍

员工之间的文化差异是阻碍国际工程开展的重要困难之一。由于我国的基础工程建设项目普遍位于南亚、非洲等经济和文化较为落后的国家地区，当地居民很容易对我国企业产生对立情绪，影响到项目和谐、可持续地开展。对于开展海外建设项目的企业而言，需要学习并尊重项目所在国的传统文化，求同存异，最大程度上维护属地员工的文化背景。

4.2 技术水平落后

对于南亚以及非洲等地区的国家而言，由于受教育水平的限制，属地员工的技术水平普遍较低。而基础建设项目，包括水电项目、路桥项目、铁路项目等，往往工期紧张、任务繁重、对员工的业务能力要求较高、员工的技术障碍也将成为限制属地化发展进程的重要因素。因此，对于技术水平要求较高的职位，在雇佣属地员工后，需要花费较大的精力开展相关的技术培训与监督管理工作。

4.3 中国人员管理能力不足

国际工程的环境特点不同于国内业务，项目管理人员需要对当地的规则以及制度熟记于心，按照当地劳动法管理当地员工。海外基建项目的施工现场自然条件往往较为恶劣、施工任务繁多复杂，很可能会发生各类突发情况。这就要求中方管理人员具有较高的管理能力，保持公平严谨的管理态度。但是，就目前可收集到资料的国际项目来看，很少有中方管理人员能够具备较高的管理水平。

5 中海外员工属地化管理对策分析

5.1 健全属地化的员工管理制度

在进行属地化管理的过程中，建立健全的管理制度是成功完成项目合作的必要前提。在此过程中，需根据已有工程经验、国际惯例及所在国法律法规对属地员工资源进行合理优化分类，促进员工属地化管理的合法化、规范化。例如，我国某央企在缅甸开展海外业务的过程中，根据缅甸政府的实际情况，制定了《中缅项目工地管理方法》《关于提前做好泼水节属地工作安排的通知》等一系列管理制度，从属地政治、文化背景、经济水平等多个方面细化了该项目的属地管理模式，成为了我国企业开展国际项目的成功典范。此外，对于开展海外基建项目的中国企业而言，需择优而选，充分发挥所在国劳务公司以及劳动部门的地缘优势，明确人员雇佣及上岗的操作流程。针对项目特点，借由当地劳务公司进行员工的信息核查及雇佣工作，以便应对潜在的劳务纠纷。在此基础上，中方人员可担任项目管理、技术支持、业绩考核等核心岗位，在最大化缩减中方项目人员的基础上促进属地化管理效率的提升，也能够减轻由于人员流动对项目建设带来的影响，为海外项目的有序管理提供有力保障[1]。

5.2 加强中方管理人员的文化培养

随着海外项目的不断进行，属地员工也将持续增多。在此过程中，不同的社会观念、语言文化及风俗信仰都将成为我国工作人员与属地员工交流的阻碍，导致海外项目开展的难度增加。因此，如何更好地促进两国员工的沟通协作，提高属地员工对我方项目的认可度，是顺利开展国际项目的必要保障。为此，在国际项目工作开展前期，应当提前针对中方人员提供相关文化培训，以便中方人员提前了解项目所在国文化习惯，避免发生潜在的矛盾冲突。同时，在项目工程建设过程中，建议配合采用简单的、事前约定的手语和肢体动作进行交流。同时，需要强化中方员工的英语水平，在其他语言环境下的国家，考虑到现场可能存在翻译人员数量不足的情况，需培训现场负责人员具备使用当地语言进行简单交流的能力，尽可能避免与当地员工之间的矛盾与误会。除此之外，遇到当地的重要节假日以及活动时，中方也应该派出代表人员表示祝贺以及支持，以维护良好的企业形象[2]。

5.3 倡导求同存异的管理理念

随着中国国际地位的不断提高，我国企业的国际工程项目建设极易成为当地甚至全球舆论下政治、经济和环境方面的焦点。因此，中方企业需强化派往所在国员工的政治敏锐性，时刻提醒我方人员自觉遵守当地规章制度，对属地员工提供的合理建议给予高度重视，坚决杜绝种族歧视，避免引起不良争端。若发生此类冲突，需及时派遣了解当地文化的中方人员或属地员工进行安抚调节，将可能造成的影响最小化。在为当地的员工带来更多便利的同时，倡导公平、公正、合作、共赢的工作理念，共同推动项目的建设[3]。

5.4 完善外籍员工培训以及绩效考核机制

由前所述，属地员工往往专业素质水平较弱、且流动性较高，常会为项目的正常运转带来不良影响。因此，项目部应着重开展属地员工的培训活动，特别是需要强化属地员工对管理制度和劳动纪律等方面的理解，以便使属地员工快速掌握工作技能，建立良好的工作态度。除此之外，完善的绩效机制在属地化管理中也尤为重要。例如，很多东南亚国家的人员对于工资的发放时间十分敏感，如果我国企业未能按照约定时间及时发放工资，则极容易引起项目员工的不满情绪，以致项目难以顺利进行，甚至影响到我国在当地的社会形象。因此，在海外开展工程建设时，应该加强对属地共性薪水福利机制的执行力度，按时发放工资以及绩效奖金[4]。

6 结论

良好的属地化项目管理能有效地缓解人力、资金紧张的问题，是开展国际项目建设的重要辅助手段。在海外基础项目建设时，应当结合项目特点及所在国政治、经济及文化背景，制订符合相应的属地化管理制度，倡导中外员工公平合作、和谐共处，为顺利开展海外项目打下坚实的基础。

［1］官承波.国际工程属地化管理实践与应用［J］.工程技术：文摘版，2017（2）：306.

［2］秦昊.浅谈贝佳亚连接线项目人力资源属地化管理的现状、问题与实施策略［J］.中国市场，2014（27）：132-133.

［3］穆冰军.国际工程属地化分包管理研究［J］. 科技创新导报，2014，11（4）：195.

［4］王臻.国际工程项目人员属地化管理问题及对策［J］. 经济师，2017（8）：72-73.

2095－6835（2019）01－0114－02

F752.1

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.01.114

刘明（1980—），男，河南人，硕士，主要从事海外电力投资工作。

〔编辑：辛霞〕