建筑工程安全管理的研究与应用

张永康

中煤华晋集团有限公司 山西运城 043300

目前建筑业仍然是事故率较高的行业，工程建设的巨大投资和从业人员规模使得安全事故所造成的后果异常严重、损失异常巨大。我国工程建设的安全水平一直较低，每年由于安全事故丧生的从业人员有数千人之多，直接经济损失逾百亿元。而这些事故原因大多是因为没有进行有效的安全管理造成的。因此，如何在有限的资源条件下，有效、高效地进行科学管理，是进一步提高我国建筑安全水平的关键所在。本文站在我国当前建筑工程安全管理和安全事故发生的原因两个角度进行分析，分别对以下几个方面进行论述：建设单位、监理单位、施工单位如何做好安全生产管理，如何建立中国式安全管理而不只是单纯的模仿西方企业安全管理模式。

1 安全事故发生的主要原因

1.1 安全生产意识淡薄

主要表现在现场管理人员和作业人员，现场专职安全管理人员虽然长时间从事安全管理工作，但大多因为指令下达后落实不了，从而丧失了工作主动性和积极性。而作业人员大多是劳务分包，入厂后经短时间的安全教育，无法改变个人长时间不规范的作业习惯，只重视作业技能忽略了自身的安全处境。抱着侥幸心理，靠着运气和强大的心里走在事故的边缘，稍有放松就发生安全事故。

1.2 安全培训、安全技术交底走形式

安全培训形式单一，只进行安全文件和事项讲解，没有分专业进行现场安全作业示范和指导。内容照本宣科没有针对性，安全技术交底没有把安全技术措施进行剖析分解成各项任务，各项任务没有再进一步细化成操作指令，而寄希望于作业人员完全理解并在现场实际应用有点不切实际。这些因素为下一步现场安全措施执行不彻底和安全设施建立不规范、作业人员违章作业等问题埋下了隐患。

1.3 安全技术措施难以落实或落实不彻底

造成安全技术措施难以落实或落实不彻底的原因有两个：一个是安全技术措施编制不细没有指导意义，千篇一律全是规范要求，没有对针对本施工关键环节进行细化分析，实施过程中没有作业指导意义。二是分包队伍对措施落实不彻底，目前的劳务分包多数是变相的工程分包，项目部的组织力渗透不入劳务分包单位。在工程量和价格包死的情况下，对劳务分包单位来说时间就是金钱，安全设施对他们来说能省则省，作业人员也已经习惯了，因为只有自己干的工程量越多才能拿到更多的钱。这样就造成了现场安全员指令很难落实，时间长了大家心里面逐渐的形成了一种默契。

1.4 违反安全操作规程

目前我国建筑人工市场严重缺乏，用人单位招工门槛低，没有技术的工人不进行或简单的进行岗前培训，进入施工现场后由工头随机分配工作，对设备安全操作规程不熟悉就开始进行操作。特殊工种更是缺乏，临时用电专业电工配置好配电箱后，各工种人员谁使用谁接，严重违反操作规程。安全操作规程是人们在长期的生产劳动实践中，以血的代价换来的科学经验总结，如果不遵守安全操作规程，轻则受伤，重则丧命。

2 目前我国建筑工程安全管理现状

2.1 组织机构不合理，发挥不出组织力

组织机构中没有把安全工作摆在首要位置上，反而把生产任务放在了首要位置或者是平行的位置上，这样造成了安全管理工作滞后且失去了主控权。在建筑施工中将会涉及较多的主体单位必须纳入项目组织机构中,如总包单位、分包单位、拆装单位以及设备租赁单位等,必须明确各单位在组织机构中的组织关系。

2.2 安全责任不明确

在工程分包过程中,同时将安全风险转移,以包代管，对于分包单位所设立的安全责任规定不够明确。

2.3 安全资金得不到有效落实

安全设施投入明细和资金使用计划不落实，安全设施能省则省，能简单不复杂。

2.4 安全管理意识薄弱

在工程质量、施工进度、现场安全与效益等几个方面发生冲突时,经常注重效益和进度,而忽视安全生产。

2.5 以劳务分包的形式变相进行工程转包、分包

劳务分包多以包工不包料形式出现，但在实际施工过程中项目部在技术、安全、质量、进度方面对劳务分包进行监督管理，而劳务分包单位不具备这些方面的管理能力和条件，在施工中只重视技术和进度，在安全方面项目部管理难度较大。且劳务分包单位和人员不固定流动性大，造成安全管理难度进一步加大。

2.6 缺少安全管理运行体制

在施工过程中缺少日常的安全管理运行体制与措施,只依靠安全检查,造成了整改完旧隐患又出现新隐患，指出一处整改一处达不到以点概面[1]。

3 现阶段如何做好安全生产管理

现阶段我国建筑工业化率还远不及发达国家，当前，日本、美国、瑞典等国的建筑工业化率都在70%～80%，而我国建筑工业化率仅有5%。相比于发达国家，我国建筑业仍处在非常低的工业化水平。这样在施工现场就需要组织大量的人力和物力，而我国的建筑企业很少有属于本企业的班组成员，基本依靠劳务分包来解决，形成了两个单位思想和管理不统一。在目前这种情况下如何做好安全生产管理，以下在建设单位、监理单位、施工单位的角度分别来阐述。

3.1 建设单位如何做好安全生产管理

（1）设计阶段安全控制。在满足使用要求的前提下，应考虑结构形式简单化或构件易于厂房制作加工的结构，进行现场组装，减少在施工场地内的作业工序、减少现场使用人力和物力。

（2）招投标阶段安全控制。把安全费用单独列出，并要求投标单位列出具体项目明细、标准、使用位置和使用计划，为施工阶段安全费用落实及资金支付做依据。安全费用可作为评价指标但不列入总报价评分。选用组织合理、口碑好、有业绩的施工企业。

（3）施工阶段安全控制。明确目标，合作分工，分解任务。开工前组织施工单位和监理单位明确安全目标，目标分解为各项具体任务，并将每个任务再分解细化至每个分部分项工程。要求监理单位针对每项任务制定管理制度及考核办法，再将逐项任务责任到人。

（4）设置组织机构，明确组织关系。为避免在施工过程中出现推诿扯皮，多头领导，管理关系混乱等现象，开工前明确组织关系。建设单位为组织领导者，负责组织建设，协调组织关系，考核监理单位；监理单位为组织管理者，负责每项任务实施过程控制及管理，考核施工单位；施工单位在监理单位监督管理下负责组织任务实施。

（5）管理组织，跟踪任务实施。监督检查每项任务实施，分析实施工程中遇到的问题，及时解决问题，按照组织关系和管理制度采取措施进行纠偏。定期分析归纳问题，预判将会出现的问题，及时消化出现问题的因素。

（6）强化考核，总结分析，规避风险。每项任务实施过程中依据考核办法进行跟踪考核，对监理人员进行岗位胜任能力测评，及时处理不符合管理规定的人和事。

3.2 监理单位如何做好安全生产管理

调整组织机构明确安全监理和专业监理组织关系，在合作基础上进行分工，出现安全问题两者共同承担责任。

建立项目监督管理运行图，制定管理制度和考核办法，对施工单位进行考核，定期对项目安全管控情况进行评估。

负责审核每项安全资金和施工进度款的支付计划，监督检查安全资金使用情况、安全措施执行情况、设备设施完好情况等，记录检查中的问题形成安全资料。

3.3 施工单位如何做好安全生产管理

调整组织机构明确安全经理、生产经理和技术经理在安全工作上的组织关系，在合作基础上进行分工，出现安全问题三者共同承担责任。安全经理负责安全工作的实施，完成后生产经理和技术经理共同验收，验收合格后移交生产经理组织实体工程实施，过程中安全经理和技术经理监督安全设施使用情况，三者相互监督，分工明确，责任共担。

首先发展本企业班组长，再发展特殊工种作业人员，逐渐发展本企业各工种作业人员，逐渐改变以劳务分包形式进行工程分包。班组长是企业最根本的执行者，现场问题的反馈者。没有班组长工作指令很难落实，出现问题难以掌控。

细化项目安全资金使用计划，并制定管理制度和考核制度，落实安全资金使用计划。

设计制定项目级领导岗位目标责任，制定领导岗位胜任能力评价标准，评价每位领导的岗位胜任能力，每月进行领导能力考核，并指出领导问题和改进办法。制定目标绩效考评管理体系，实行岗位目标绩效工资薪酬制度，奖罚和考核结果挂钩。

4 如何建立中国式安全管理

目前我国建筑施工企业和其他行业基本上是模仿西方企业管理模式，一直在强调强化管理流程设计和制度建设，而忽略了管理的对象是一个个活生生的人，而中国人和西方人的思维模式、为人处世、行为风格完全不同。管理对象的不同只靠单纯的模仿西方企业管理模式，管理效果不会太理想，而且容易激化矛盾，影响企业活力，更进一步影响企业的自身发展[2]。

中国文化比世界上任何一个国家和民族文化都要悠久，而且自古至今连绵不断，我们国家从不侵略别的国家，从不侵占他国领土和资源，有趣的是历史上侵占中国领土后的国家最后无一例外都融入了中国文化成了中国人，使得中国领土变得越来越大。我们自古以来的发明创造都是用来改善人民生活，中国人心地善良，感性，自主性强，做事灵活善变，不喜欢被别指使。但是我们最怕别人关心，你关心他爱护他，他会把心交给你倾尽全力地帮助你。我们工作中经常会碰到做某一件事，一个人很积极的去完成，而另一个人主动性差甚至会想法制造困难让他难以完成，然而制造困难的人也不违反规则和制度。问题的根源不在制度而在人，我们现在太强调规则和制度化，用规则和制度管人可能对西方人有用，在中国则无法实现。用规则和制度来管理中国企业和中国人，这个企业将没有凝聚力和创造力，造成中间管理层工作困难重重。如何建立中国式安全管理，下面提出五个方面建议：

4.1 以“人为文化”引导制度建设

现在我国大多数企业采用别的企业或同行业的管理模式，而各企业有不同的人员组成，根据员工的性格和做事风格的不同管理模式就要做出相应的调整，不能一成不变，虽然管理的底部思维逻辑相通，但每个企业的管理模式不可能相同。

4.2 改善组织机构模式

当前主流的组织机构一般是领导在最上层，中层干部在中间层，基层员工在最底层，如果把这种组织机构倒转过来，像一颗大树一样，员工像树叶，中层干部像树的主干，高层领导像树的根，这样树叶在外界收到的风吹雨打通过主干最终传递到树的根部，树根接收到信息就需要做出调整把根部继续向泥土深处里扎，达到扩大根部吸取更多的营养来稳固整棵树的目的，防止被风吹倒。

应用到管理中类似于，现场出现问题后，基层员工就需要查阅大量资料和信息来分析判断，这些信息传递至中层干部进行筛选过滤，剔除多余没用的信息并制定出多种解决方案，最后传递至高层领导进行决策选择最适合的解决方案。如果员工的积极性、创造性没用被激发出来，不去主动发现问题或发现问题不做反应，中层干部接收不到信息，发出的指令或制定的方案偏离现场实际，高层领导像被蒙蔽了双眼很难做出正确的决策[3]。

4.3 提高自身修养，改善为人处世方式

高层领导和中层干部需要不断加强自身修养，培养自己好的心态，控制自己的情绪，布置工作任务要有艺术，避免发出情绪化和命令式的工作指令，造成员工心理难以接受，让员工屈服于权威之下难以信服更难以服众，久而久之干部在员工心中没有了地位。

4.4 合作分工，强化团队精神建设

西方注重分工合作，我们相反的要强调合作分工，一项任务需要多个人配合才能完成时，把任务同时交给他们，由他们自己按专业特长去分工，但出现问题时责任要共担，激发他们的团队协作能力，避免出现互相为难或互相拆台情况发生。

4.5 提高员工荣誉感，激励员工积极创新

善待员工，员工的精神面貌代表着企业，员工在外面的一言一行都是企业形象的具体体现。工作成绩是基层员工干出来的，功劳多属于基层员工的，提升员工的获得感、荣誉感、归属感，激发员工的创新精神。

目前正处于大数据和云计算时代变革期，为提高管理效率，降低管理风险，要借用现代化管理工具收集好的管理经验信息，来策划管理组织、监督控制任务实施。国家正在大力推广BIM技术和装配式结构，可以思考把BIM、大数据和云计算一起运用，用BIM技术采集各项任务的基础信息，将各项基础信息纳入到大数据中，通过云计算推算出科学的、高效的、经济的管理信息和经验，利于这些信息再制定出适合自己企业的管理模式，未来将大大提高安全管理效率。