管理会计在高校财务规划中的应用

上海交通大学

管理会计起源于20世纪初，20世纪初至50年代是传统管理会计阶段，以泰罗科学管理理论为基础，强调标准化提高效率，注重会计信息系统的建设，关注标准成本、预算控制、成本差异分析、成本计算方法。20世纪50年代至70年代是现代管理会计阶段，主要的经济理论包括行为科学、系统管理和决策理论，更关注决策和执行会计，重点强调预测、决策、预算、控制、考核和评价。20世纪70年代至今是战略管理会计阶段，围绕战略制定、实施、评估和控制的战略管理经济理论，全面关注战略和绩效会计，重视系统的适时制、全面质量管理、柔性(弹性)制造系统和作业成本管理系统。虽然每个阶段侧重内容各有不同，但主要实质都体现了《财政部关于全面推进管理 会计体系建设的指导意见》所描述的管理会计的核心都是解决“管理问题”而非“会计问题”，管理会计主要为决策服务、为经营服务、为战略服务，分析过去、筹划现在、控制未来，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

一、高校财务规划的必要性

战略管理为高校的发展发挥了重要作用，根据各发展阶段的问题和特征，制定发展目标和战略，有效地配置资源，与学校教学、科研、基建和改善办学条件、重大项目等业务发展相融合，推动高校不断向前发展。高校财务规划是战略规划的重要组成部分，是落实高校发展战略的重要保障举措，财务规划的制定和实施尤为必要。财务规划定位为重点支撑高校事业发展规划目标的制定，避免和高校规划目标脱节；保障推进高校事业发展规划目标所需的财务资源；推进管理，研究财务管理发展的瓶颈和趋势，提升高校财务管理水平；规范机制，严格规划-计划-预算的实施路径，拓宽多元化筹资渠道，优化资源配置，建立全方位、分层次的财务保障机制。

二、高校财务规划体系构建

财务规划以实现高校发展战略目标为基础，以高校发展愿景为指导，结合财务状况和内外部经济环境情况，确定高校财务长远规划发展目标；建立“规划-计划-预算”相衔接的管理机制，同时充分运用“业财融合”原则，形成高校战略管理和财务管理的衔接机制，实现发展战略和财务计划的有机融合，财务计划和工作任务对接，任务和资源的匹配；建立财务规划动态反馈机制和绩效评估机制，及时对规划目标进行动态调整，进行评价结果反馈和规划调整，关注规划实施情况、完善财务规划实施机制，对财务规划进行综合评价；从架构、机制、评价等方面形成闭环式财务规划体系，不断推进高校财务管理水平，完善财务运行机制，拓宽资金渠道，合理安排资金需求，发挥资金最大效益。

三、相关管理会计工具方法的应用

(一)战略地图

高校在制定战略管理、财务规划的过程中，应重点运用战略地图，紧紧围绕发展目标和愿景，从学科、师资、教学、科研和声誉等方面明确具体的建设目标和建设内容，以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系，确定高校发展战略愿景在财务(多元化筹资渠道)、客户(学生和家长在教学和科研培养方面的需求)、内部(师资培养)和学习(高校声誉)四个层面的相互推进，绘制战略因果关系图。

(二)态势分析法

高校应从“优势、劣势、机遇、挑战”四个方面，采用“SWOT”分析方法，梳理学校财务管理工作现状，梳理学校各项财务运行机制的发展趋势，分析目前面临的经济、政策、监督和审计等形势，总结高校财务管理的转型发展要求和方向，对财务业务活动提出了相对明确的规划要求。

(三)关键指标法

在财务规划制定过程中，应从战略地图的客户、学习和成长等角度，理清高校财务管理的服务对象和要求，研究财务管理优劣势，分析政府机构、校友等可利用的资源，特别是在收入和支出规划目标上，建立关键指标体系，确定收支长远且可实现的关键指标。

四、高校财务规划具体实施

财务规划在高校的实施过程，是学校综合运用战略管理等管理会计工具方法，完善机制、分析环境、制定框架、形成目标、分解目标、推进实施、规划评价、目标调整，形成闭环式管理机制，不断提升学校财务管理水平，保证财务规划目标和学校发展目标的实现。

(一)对接学校发展战略，确定财务规划框架和目标

高校应对接学校发展战略和目标，遵循财务规划与学校发展规划相结合、长远财务发展目标与顶层设计相结合、资金筹措和宏观经济政策相结合、资金安排与重大发展事项相结合的原则编制财务规划。分析发展基础，总结梳理上个规划期间学校财务管理现状，分析宏观背景与经济环境等内外部环境，对学校年度收支、财务管理情况等进行比较和趋势分析，总结学校财务管理的现状和存在的问题。设定预期目标，确定学校财务管理的未来发展方向，形成学校财务规划框架，确定学校未来财务运行和资金保障两方面的目标，财务运行目标体现保障财务管理与会计服务的政策与制度规划，资金保障目标体现保障学校财力筹措和资金需求规模的目标。

(二)分解和落实财务规划目标，推进财务规划实施

高校应立足财务规划目标长远和全局的特点，将财务规划目标转化成可测量、可考评的中期和近期等阶段性目标，并以阶段性目标为基础，将财务规划分解为年度工作计划，将工作计划与任务、年度预算相衔接。逐步建立“战略管理-财务规划-计划预算”相衔接的管理机制，制定与战略管理、财务规划相适应的组织机构与制度体系，对学校财务资源进行统筹安排，提高学校预算编制的科学性，做好财务管理工作与业务部门学校事业发展的沟通协调，加强年度预算执行刚性要求，落实规划执行责任。

(三)加强财务规划评价，建立动态调整机制

在分解实施财务规划的多个阶段中，高校应加强财务规划评价工作，以绩效目标为基础，对财务规划的实施进行绩效评价，发现规划目标和实施的短板，科学进行财务资源投入效果总结，确保花钱必有效，高度重视资金使用效益和对学校事业发展的支持。一旦发生财务管理形势的变化以及评价结果评价确定偏离目标实现趋势，及时调整年度计划、任务工作和年度预算，对财务规划的实施路线予以修正和调节，确保实现未来一定期限的、长远和全局的目标有序完成。

五、结论与体会

高校全面深化综合改革，财务管理水平不断提升，关键在于财务规划中贯彻目标可行、资源匹配、责任落实、协同管理的原则，深入围绕学校发展战略规划，学校各项业务和财务深度融合，业务发展和计划预算有序开展，在实施各阶段专注资源配置、最终实现财务规划目标和绩效目标；财务规划目标的制定经过充分的调查研究、科学的分析预测，广泛的征求意见，根据战略目标确定每个发展阶段的战略计划、具体目标和实施路径；财务规划的实施和评价在各项工作中进行分解和落实，确定年度工作任务，编制全面预算，匹配可利用的资源，实施过程中加强绩效评价，及时修正规划执行偏差，将评价结果应用于推进财务规划工作的各个方面；基于管理会计的高校财务规划应用加强了财务规划和院系规划衔接的紧密度，推进规划、考核和资源配置相结合的考核度，增强规划过程中全员意识的参与度，实现高校财务管理的转型发展，推动学校不断发展。