集团化企业三支柱转型研究

陈建业 严玮 丁希辰

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）9-158-01

摘 要 企业要不断进步，必须要在运营过程中不断对问题进行发掘并改善。树立正确的经营战略，不断提高发展目标，才能使得企业迈向更高层次。人力资源三支柱管理模式作为近年来新出现的一种创新服务理念和新兴模式，它是一种新颖的人力资源管理方式。本文通过向读者阐述什么是人力资源三支柱，并通过分析N公司三支柱转型的实践经验，对未来的集团化企业人力资源三支柱转型提出建设性意见。

关键词 集团化企业 三支柱 共享服务中心 转型

在业务模式日益变化、管理要求逐渐复杂的背景下，封闭单一人力资源职能管理体系逐渐向开放协同、集约高效的共享服务管理体系迭代，人力资源共享服务作为一种新的人力资源管理模式，在国内很多大型企业已得到成功应用。本文拟通过对N公司三支柱转型及共享服务中心搭建的研究，把分散在其下属产业单位中的与人力资源相关的事务性活动和标准化工作进行集中、重组和优化，以统一的、专业的人力资源管理与服务为集团内部客户（员工）创造价值，以提高集团化企业的运营效率、支撑业务发展。

一、人力资源三支柱概述

人力资源三支柱管理模式，包括人力资源共享服务体系（HRSSC）、人力资源业务支撑体系（HRBP）、人力资源专家决策体系（HRCOE），是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的“四角色理论”，结合自身的人力资源转型实践提出的。自该模式问世以来，在国内外许多知名企业（平安集团、阿里巴巴、华为、海康威视、西门子、施耐德电气等）中得到了广泛的实践与应用。

人力资源三支柱的本质是高绩效的人力资源管理系统，通过组织和流程再造，让人力资源工作者更好地为组织创造价值。通过对集团整体人力资源管理体系的调研诊断，并结合外部的最佳行业实践，N公司按照“人力资源三支柱模式”对原有人力资源管理队伍进行划分，总部人力资源部门未来主要扮演“人力资源业务专家（HRCOE）”及“人力资源标准服务提供者（HRSSC）”的角色，下属产业单位人力资源从业者则承担各单位“人力资源业务伙伴（HRBP）”的相应功能，形成“专家、服务、伙伴”三位一体的人力资源一体化管理体系。

二、N公司三支柱转型实践研究

N公司在三支柱转型过程中，通过充分调研与繁复论证，综合考虑公司支持度、分工专业性、工作饱和度、落地可行性、风险规避性等多方面因素，分四步进行转型建设：

（一）首先，对公司人力资源管理体系进行了组织变革，将公司总部及下属产业单位人力资源可共享的事务性工作集约起来，成立共享服务中心（HRSSC）；将人力资源管理的规划性、管控性职能及暂无条件共享的事务性工作整合起来，分别成立规划配置处和考核激励处（HRCOE）；同時调整各产业单位人力资源从业者的相关职能，逐步构建起人力资源业务伙伴体系（HRBP）。

（二）其次，通过外部对标研究及内部人力资源管理团队的人员盘点，同时充分征求了各下属产业单位对人力资源服务的诉求和意见，首期推出了了包括员工关系、薪酬福利、人资信息、人才发展四大模块的共享服务。

（三）最后，重新定位下属单位人力资源从业者角色及职责，明确了其工作机制和任职要求，同时为了保障其对新角色的胜任，从对三支柱模式的认知和理解、对人力资源专业知识技能的掌握、对业务的理解和合作、对HRBP能力素质的持续提升四方面制定了HRBP培养提升方案并实施。

三、N公司三支柱转型存在的问题与建议

三支柱模式下，由于公司业务的复杂性、管理的难度、人力资源专业人才的储备不足等方面的原因，极易造成转型失败。人力资源三支柱体系的落地实施首先要找到一个突破口，通过前期调研及实地论证发现，相较于人力资源业务专家体系HRCOE和人力资源业务伙伴体系HRBP而言，人力资源共享服务体系HRSSC从实现可能性、产生效果及发展路径三方面考量，都更加适合作为人力资源管理向“三支柱模式”转型的首要突破口和工作抓手。

（一）从实现可能性来看，人力资源日常的事务性工作经过培训，较为容易上手，且相较于HRBP，共享服务体系的人力资源储备较多，目前共享服务体系所需要的信息化支撑也相对完善；

（二）从产生效果来看，共享服体系的率先搭建，给员工带来的体验感受较为直接，员工满意度提升较快，同时共享服务体系可以集约下属产业单位人资从业人员的事务性工作，引领其向人力资源业务伙伴转型；

因此，综上所述，建议集团化企业三支柱转型首先需要聚焦于人力资源共享服务体系的搭建。

四、结语

随着时代的变革，经济全球化趋势的加强，市场竞争也非常激烈。企业想要在市场竞争中立于不败之地，必须要对企业内部进行创新变革，提升自身的业务水平，只有真正提高企业自身的实力，才能不被时代发展的洪流湮灭。

参考文献：

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