医药行业财务预算管理中的问题及对策

陈志峰

摘要：“人吃五谷杂粮，怎能不生病”，生老病死是人之常情，在疾病面前，人们总是依赖于医疗方式，改善自己的身体状况，检查明确身体的问题来提高生活质量，医药行业是无论社会如何发展，都必然不可获取的。近年来医药的研发工作加快了推进速度，在依托于科学力量的同时，医药临床经验的累积、技术的提高都需要建立在医药的基础保障上，医药行业当下在财务的预算管理等层面还存在一些问题，我单位经营医疗设备的批发兼零售、租赁、售后服务及相关辅助服务和技术咨询服务，結合有关工作思考进行财务管理对策陈述。

关键词：医药行业;财务预算;管理;问题;对策

财务管理是各个企业管理的重中之重，医药行业也不例外，财务系统的流程下，医药行业由于管理意识不健全，管理中缺乏监督与问题的把控，没有展开及时的总结思考，导致财务管理处于粗放状态中，急需展开精细化的管理变革，财务管理作为医药企业发展的核心，支撑企业发展的根本动力，应具体的了解企业的财务状况，做出具体的考量，分析预算管理中存在的漏洞，在漏洞的查漏补缺中，意识到财务管理与企业发展的联系，改革财务管理形式，推进企业的持续发展。

一、当前存在于医药行业财务预算中的问题

1.缺少有效的财务预算监督、检查机制

财务管理中，更加注重财务的数据分析、汇总、统计、审计，而对于后续的财务监管、监督、检查等并不重视，财务管理中人员各司其职，没有进行集中化的问题汇总，对财务预算的控制没有引起各个部门的重视，一些执行部门认为财务控制应是财务部门的事，在医药活动中，医疗设备的维护、医药药品的检查等不到位，忽视成本管理的重要性，导致内部成本浪费现象严重，所谓“不积小流无以成江河。”一些细节部分的成本流失，逐渐的汇集成一大部分的成本控制问题，随着时间的推移，企业的发展，这种问题就像是滚雪球一样越滚越大，始终没有搭建合理的资金利用结构，对于财务管理的风险没有进行预期的评估，一些医药资金限制，一些资金利用存在风险、不合理，企业内部财务的流通状况不畅，无法获得资产收益最大化成效。

2.员工的绩效考评没有纳入到财务预算的考核、评价

财务管理需要各个人员具备一定的预算思想，围绕产业链的五个环节：原材料、医药制造、医药流通、医院诊所、消费患者，分析当下市场的医药环境，展开预算的实际思量，并结合企业的医药设备批发兼零售、租赁、售后服务等展开预算的合理计算计划，但实际上工作人员的责任心不强，对于市场环境的调查几乎流于形式化，对于企业内部的经营发展等也并没有产生财务管理的自觉，预算编制后的执行力不足，这些追根溯源都是由于医药企业并没有将预算要求与相应人员的绩效考核挂钩的元素，这才导致员工工作敷衍，编制不细致，执行不追踪反思，甚至在编制后并没有与执行部门沟通，监督预算执行落实，预算成为一纸空谈。

3.财务预算编制质量不高，编制时间不合理

纵观我国医药工业近10年产值，增速于2011年达到顶峰，同比增长26.51%。此后增速换挡，2015年降至11%。2016年，医药工业产值增速下行势头逆转，同比增长维持在11%，达31749.56亿元。招标、二次议价、药房托管、两票制、营改增等，都极大地影响着医药流通环节的生态。分析我国的医药发展趋势，在不同的环境下医药的商业发展前进与发展步调有很大的差异，结合市场的调查结果与企业的发展方向，在编制上进行综合的考量，实现更加科学化的编制是企业应注意的问题，然后编制的时间不充裕，编制中对于周边市场环境、企业发展目标等了解的不多，单单的结合现有的数据资料进行编制，编制不符合实际，也不利于企业的长久发展。编制结果看似合理，但经不起推敲，编制严重缺乏前瞻性，眼光较为短浅。

二、医药行业财务预算管理的重要作用

1.协调企业各部门，使相关人员各司其职，提高工作效率

财务部门在医药行业有独立归属性，财务的流程管理均处于财务部门内部的控制中，不接受其他部门的干预，当前企业各个部门之间各司其职，有各自明细化的工作界限，但也需要构建出一个整合机制，将企业的多个部门工作协调起来，共同促进企业的发展。这一部门之间的沟通桥梁就是财务的预算管理，预算管理看似只是财务部门工作的一部分，实际上与多个部门相关，与企业的各个发展环节相关，只有在部门之间推行预算管理制度，构建企业统一化且被员工认可的预算体系，才能够让财务预算引起重视，通过预算形式展开信息的共享，了解企业的项目进度，明确企业的发展方向，衔接各个部门的预算管理成效为企业下一步决策提供依据，可极大的避免企业的资本浪费状况，为预算的执行监督做好铺垫。

2.找到企业经营过程中存在的问题，使企业管理者制定正确的决策

财务预算管理通过财务的数据分析、统计、归纳、分类等形式，经过系统的思考，能够凸显出企业在经营中的一些问题，将前期后期的经营利润、成本支出等进行对比，了解企业的进步或者停滞不前状况，结合预算的笼统分析结果，进一步细化寻找预算中显现的管理不当环节，指引企业重新整理发展的指标要求，帮助企业在预算数据的支撑下推行合理的决策方案。

3.有助于企业顺利实施绩效考核机制，利于企业经营目标的实现

医药行业现状：各级人员的销售提成吃掉了15%销售费用;固定津贴吃掉了16%-17%销售费用，促销费用25%再吃掉一部分;虽然高达60%的费销比，但被销售人员层层吃掉了，导致几乎没有学术费用投入市场，促销费用去掉隐性费用，真正的有效市场费用不足20%，以上在医药企业已经成为常态，财务预算的管理中，执行人员、管理人员、技术人员缺乏经费合理管理的意识，对于投入产出比难以进行科学的计算，无论在营销活动中还是其他的企业发展模式下，财务预算不可控较为普遍，财务预算的控制不能仅凭财务部门的一己之力，结合每个月的成本利用状况落实到责任人，将其与各个部门人员的绩效考核结合起来，这样才能够避免在年底核算时出现较大的漏洞，影响企业的资金流通，真正改变资金管理难、风险大等问题，令医药企业的经营指标在预期实现。

三、医药行业加强财务预算管理的对策

1.更新观念，重视全面预算管理

注重对财务管理的全面性、细节性，了解市场环境，预先分析原材料价格上涨，政策改变等情况，内部了解企业的成本压缩可能性。以销定产，化解生产部与销售部的矛盾争议，结合两票制，合理控制费用的分布比例。医药零售企业由于直接面向下游终端客户，只有医保支付的部分存在一定账期且相对较短，所有医药零售企业整体获现能力要明显优于医药批发企业。整个医药流通行业对存货规模要求较高，随着销售网络的不断扩大和收入规模的不断增长，存货也相应保持逐年增长的趋势。应尽快结合企业的资金流通问题，将存货销出增加现金流入能力，在定期获现的基础上，减少客户年底结算的几率，让医药企业在上半年与下半年的应收账款数据持平。

2.加强制度建设，提高预算管理的专业性

我国的医药企业多规模小，流通秩序混乱，市场较为分散，结合当下的具体医药企业生存状况，应建立科学的预算管理体系，企业结合国家的相应发展指标，构建属于企业的财务预算机制，并制定成册定期汇总问题进行更新，明令预算指标，获得各个部门的重视与配合，相应活动均应了解预算后施行，财务部门与项目管理相应人员进行沟通，通过网络的形式可进行预算的跟踪汇报。强化内部的执行力与内控力。

结束语

综上所述，医药行业在财务的预算管理中还存在一些问题，应依据预算的优势，从中抽丝剥茧的找到解决办法，结合企业的发展模式与发展规划，重视预算、制定计划、执行监督等，提高医药企业收益。

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