浅谈EPC总承包模式在输变电工程项目管理中的应用

黄谨益

摘要：随着EPC总承包管理模式在电力工程中的应用发展，EPC总承包模式逐渐成为业内主流市场需求。本文在对EPC总承包模式内容及其优点分析基础上，结合某一输变电工程EPC总承包管理模式应用现状，对提高输变电工程EPC总承包模式下项目管理水平和质量的具体对策进行分析，以为相关实践及研究提供参考。

Abstract： With the development of EPC general contract management mode in power engineering， the EPC general contracting model has gradually become the mainstream market demand in the industry. Based on the analysis of the content and advantages of the EPC general contracting model， combined with the application status of the EPC general contracting management mode of a power transmission and transformation project， this paper analyzes the specific measures to improve the project management level and quality under the EPC general contracting mode of power transmission and transformation engineering， to provide reference for relevant practice and research.

关键词：EPC模式;项目管理;输变电工程

Key words： EPC mode;project management;power transmission and transformation engineering

中图分类号：U415.1                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）27-0048-02

0  引言

随着中国电网建设升级步伐的加快和电力建设项目数量的不断增加，电力工程EPC模式已成为行业内主流的工程建设模式，也逐渐推进了中国工程建设领域EPC总承包模式及企业的发展壮大。具有了项目总承包能力的电力设计院以及工程公司，在项目管理实践过程中不断积累经验，目前已可以承担较大规模电力设备机组或是超高压输变电工程项目，积极推动电力工程建设发展。

1  EPC总承包模式概述

EPC（Engineer-Purchase-Construct）总承包是指受业主委托的总承包企业，按照合同规定对整个项目的设计、采购和施工进行全过程、全方位承包，并向业主一次性交付项目的模式。在EPC模式下设计不仅包括一般意义上的具体设计工作，还包括合同范围内工作内容的整体规划和协调工作;采购不是一般的建筑材料和设备的采购，而是根据业主的要求而选择的内容，很可能包括所有项目建设所需要的材料、设备、设施等的采购等;而与设计采购一体化的施工工作内容包括从设计到投产（根据业主要求）要求所有施工与协调、安装、调试、技术培训、交钥匙等。

2  EPC总承包模式优点

2.1 降低工程造价，适当缩短工期

相对传统模式而言，能够更好的降低工程造价，适当缩短工程项目的工期，在技术层面上保证工程质量。承包商可以充分发挥设计院自身设计优势的主导作用，对设备选型、采购和施工进行统筹安排，从而实现工程的设计、采购、施工、调试的进度深度交叉，在保证各阶段合理周期的前提下，缩短总工期，同时易于掌控工程造价成本，并在技术层面上确保项目质量。

2.2 对业主来说，合同关系比传统模式简单

工程项目业主和总承包方通过签订合同的方式，传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等全部工程均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明了，业主组织协调工作量相对较小、责任明确。项目业主可以通过组建监督部门，或者委托具有相应资质的管理部门对总承包方的工作进行必要合理的监督管理。

2.3 业主风险较低，承包商风险较高。

在招标阶段，业主主要负责项目预期目标、功能要求和设计标准的准确性，并选择合适的承包商;在施工过程中，业主承担合同履行过程中因自身违约而改变项目的预期目标、功能要求和设计标准，法律变更和不可抗力的风险。施工过程中的责任和风险则最大程度地转移给了总承包商。至于承包商，这是一个很大的风险承担，因此在进行总承包时会同时考虑管理投入成本、利润和風险等因素，因此EPC总承包工程造价水平普遍较高。

3  输变电工程EPC总承包下项目管理工作应用

3.1 工程项目概况

某区域电网220kV输变电工程，含某220kV变电站工程以及该变电站π接I回220kV线路工程。某220kV变电站长131米，宽94米，总占地面积12314m2，主要建筑物包括主控通信楼、警传室、220kV屋外设备基础、110kV屋外设备基础、电容器基础、电抗器基础、防火墙、进场道路等;电气部分包括2台容量为180MVA三相三绕组有栽调压主变压器、6组电容补偿装置、2台油浸式电抗器，电气二次及系统继电保护、安稳系统、安稳系统、调度自动化、通信系统等建设。该变电站π接I回220kV线路工程，单回线路长度2.807km，双回线路长度67.409km，新建铁塔共190基，其中双回直线塔85基，双回耐张塔88基，单回直线塔4基，单回耐张塔13基。

本工程采用EPC总承包模式进行建设，总承包项目承建单位为某集团电力设计研究院有限公司。总承包方依据发包方提供的主要工程数量一览表进行投标报价，双方签订固定总价合同，合同总价为18280万元。

3.2 输变电工程EPC总承包项目管理现存的问题

3.2.1 总承包商设计文件的深度和质量难以满足EPC现场管理需要

该输变电工程项目具有地形地较为复杂、位于山区的项目较多，工期上马快、建设工期紧等特点，在初步设计阶段较难保证设计文件的深度和质量，会导致施工图设计阶段出现较多变更。电力设计院以咨询、勘测设计为依托，积极向总承包业务拓展，但设计院运行管理模式行政化依旧比较重，往往只是承担设计任务，并未参与到实际现场管理之中，不可避免出现设计的深度和质量难以满足现场管理需要的状况发生。本案例某区域电网220kV输变电工程中，承包商要求增加变电设备及安装费525.74万元，此项变更业主未签，理由为本工程为交钥匙工程，承包商本次设计变更为实现招标要求功能所需设备，属于投标漏项，按合同约定承包人须对自身的设计、采购、施工、竣工试验、性能考核存在的缺陷或功能不完善，应自费修正、调整和完善，不属于变更，因此本设计变更不增加费用。

3.2.2 总承包商在工程项目资金、人力资源和施工上表现乏力

电力行业的EPC总承包项目部往往以电力设计院为主组建，项目的所有施工作业分包给具有相应等级施工资质的单位，项目部与施工单位组成联合体参与工程建设，由于电力设计院传统以咨询、勘测设计为主的特殊性，设计人员精通工程设计的技术规范，但缺乏在实际现场施工中的管理经验和应对各种复杂风险的能力。工程项目资金方面，电力设计院作为总承包管理单位只在项目资金的链接中起到传递作用，简单提取总承包管理费或者是提取施工（分包）方的管理费。人力资源管理方面，电力设计院作为总承包方往往通过派驻项目经理的方式协调现场，若发现现场不符合的或违反安全的施工，需要提出整改要求时，总承包单位往往是经过施工（分包）单位的人财物进行调配处理，致使管理中容易出现总承包管理单位指令不能完成落实、或者是处理得不够全面。

与此同时，有的施工（分包）单位缺乏针对已在对接的特定项目制定相应的安全管理细则，而且施工（分包）单位涉及到的人工较多，人员素质良莠不齐，存在较大的安全隐患。例如本案例某区域电网220kV输变电工程中，项目协议书质量标准约定“承包人严格按EPC总承包合同约定的范围和要求建设，工程建设全面执行国家和电力行业颁布的有关规范、标准及要求，全面达到国家或电力行业优良工程标准”，但该变电站π接I回220kV线路工程竣工验收为行业“合格”标准，未达到合同约定的国家或电力行业优良工程标准。自发包人通知整改之日起至承包商同意开始整改，时间跨度为32日，根据合同约定承包人须向发包人支付工程质量违约金;另外由于承包人原因延误工期80天，根据合同约定承包人须向发包人支付工程延期違约金。

3.2.3 EPC总承包各关联方项目管理人才缺乏

EPC总承包合同采取总价合同方式，总承包承担了较大的工作量和报价风险，业主方的要求以实现项目工程的功能性为主。除非业主对合同有变更要求和工程有重大变更，否则总承包合同一般不允许调整合同价格。因此，业主的意见是会对项目产生重要且关键的影响的。然而，由于缺乏精通项目管理的人才，业主对EPC总承包模式的运行规律和规则掌握得不够透彻，往往会影响与总承包商谈判沟通效果和合同的履行。电力设计院作为总承包商，传统业务以设计、工程咨询为主，较为单一，在将项目分包给承建商过程中，缺少既熟悉电力工程设计又善于推进项目管理运作的综合型管理人才。

3.3 建议采取的对策

3.3.1 加强施工图设计阶段的统筹管理

加强业主方设计环节管理的高度重视并进行参与，可以从根本上降低项目工程的建设成本。为确保主要设备的质量符合项目工程和业主方的要求，总承包商应在主要设备招标前与业主方单位一起审核招标文件，并邀请业主方全程参与招标、评标的过程，以避免因设备招标问题引起的不必要的麻烦。加强总承包设计与施工、咨询与审查单位的协调与配合，扩大施工图设计监理范围，实现方案优、投资少、质量好。

3.3.2 加强EPC总承包单位内部进度管理

当前，输变电工程EPC总承包方主要以电力设计院为主，这是由电力设计院较强的设计实力所决定的。在工程项目中，设计质量起着关键性作用，既影响着工程项目整体质量、经济效益，又影响着设备采购的安排、工程资源配置实施利用等环节。因此，电力设计院要发挥设计强的优势，通过设计引导采购、施工、试运行等环节有效施行，促进适当减少工程量，从而降低工程造价和缩短工期。在采购方面，要严格控制主要材料和设备的采购、供应等环节，提高采购管理水平，这也是输变电工程EPC模式项目管理能否成功的关键。通过沟通和分包合同约束的有效途径，来协调和统筹管理EPC模式下各物资供应单位和施工单位，避免纠纷，使各方利益得到满足与平衡。

3.3.3 提升EPC管理人员综合素质

结合供给侧改革和政府投资工程，加强业主单位管理人员对总承包管理知识的学习，并对本单位项目管理人员加强培养。电力设计院作为电力行业工程总承包商主体，可以通过外引内培的方式，既考虑引进优秀项目管理复合型人才，又通过组织内部的培训加强EPC项目管理知识的学习，不断提高管理人员综合素质。

参考文献：

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