打破“明星近视症”

马君 张锐

创新加速迭代时期，员工贡献越来越呈现幂律分布，极少数明星员工贡献了绩效的绝大多数。加州大学琳恩·朱克（Lynne Zucker）教授等人通过对人类基因图谱开发过程的研究发现，排名前1%的明星科学家作出了近四分之一的贡献。甚至在Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）看来，业绩卓越的员工比业绩优秀的员工好上100倍，他宁愿失去整个工程专业出身的技术团队，也不愿意放走一名杰出的技术专家。明星员工之所以耀眼，一方面他们以隐性知识为纽带构筑了组织的“战术体系”，发挥近端溢出效应；另一方面借助他们在业内的知名度和影响力吸引更多的优秀者“与星共舞”，发挥了远端溢出效应。这就是为什么很多企业对明星员工趋之若鹜，甚至不惜沦为“追星族”的根源。

但是过度狂热地依赖和追捧职场明星，存在两方面的问题：一是漠视潜藏在普通员工身上的大众智慧，得不到重视的他们乐享背靠明星大树好乘凉，慢慢会沦为“平庸的大多数”。由此带出的第二个问题是，一旦明星突然离席甚至永远地离开，组织该如何创建和适应“去中心化”的新惯例？显然，过度将关注点对准明星员工是一种短期见效行为。长期看，它以牺牲构建一个更强大的团队为代价。佛罗里达大学的约翰·陈（John Chen）等学者将企业的这种行为定义为“明星近视症”。

何谓“明星近视症”

具體而言，“明星近视症”（Star myopia）是指组织为了简化学习并充分发挥明星员工的独特作用，在工作中过度依赖以明星员工为中心的互动模式而忽略普通员工之间有效互动的现象。要理解概念的内涵，关键是要厘清组织为什么会形成以明星员工为中心的互动。固然这里有明星高的市场议价能力和薪酬因素，组织在资源和机会分配中不得不以明星员工为中心，期待他们的贡献与薪酬相符，但是为应对复杂的内外环境，简化学习才是主因。

首先，组织惯例一开始并不是专门为明星员工而设计的，这使得组织很难充分利用明星员工的独特技能。由此，企业会主动围绕明星员工的隐性知识和技能进行战略、流程、架构、人员、规范的适度调整，以形成新的组织惯例。这一过程必然伴随着摩擦引起的试错调整。同时，组织内部存在大量的不同层级甚至跨部门的业务对接、沟通协调等深层次互动，而这些互动本身又交互影响，正如员工A与B的业务互动发生变化，会影响到与B相互作用的C，再逐级传递到与C交互的D及更多。为应对这种复杂局面，组织一般采取简化学习模式，即构建以明星员工为中心的互动体系，以加速组织新惯例的形成及其有效运转。

加强普通员工互动，不仅有助于提升他们自身的能力素质，解放明星员工，更重要的是起到储备新惯例、拓宽组织创新边界的作用，从而在组织中形成一种均衡互赖的良性互动结构。

其次，普通员工出于简化学习的目的，在工作中也会自发地向明星靠拢。明星员工比普通员工能够更好地把握产品迭代的时机，识别出问题和机会，围绕他们互动可以少走弯路。美国西北大学的迪伦·米诺（Dylan Minor）等人对某高科技公司的一项长达两年的有趣研究发现，仅仅只是坐在明星员工身旁，普通员工的绩效就能提高3%至16%。此外，与明星员工建立密切的互动，普通员工也更容易从他们丰富的人脉关系中分享资源。华盛顿大学圣路易斯分校的拉玛尔·皮尔斯（Lamar Pierce）等人的一项研究表明，在团队互赖的情境下，明星销售人员会主动把自己的忠实客户让给那些与他们互动密切的普通销售员，然后自己再去发掘新的客户源。

正如沃顿商学院丹尼尔·列文索尔（Daniel Levinthal）教授指出的那样，简化学习虽然可以有效应对复杂性，但自身的自我强化属性会导致组织近视。

以明星员工为中心的互动模式可以立竿见影地提高组织的业绩和普通员工的工作效率，让组织对这种“打法”愈发自信，在反复实践和互动中最终发展出以明星员工为中心的组织惯例。惯例作为组织的基因，随后定义了组织和个体的行为。一方面，明星员工带领组织攻坚克难，很容易让组织迷失在眼前的成功经验中，增加对明星员工的主动依赖，忽视普通员工之间的互动；另一方面以明星为中心的互动强化了明星员工在工作结构中的核心地位，增强他们对组织边界内外关键资源流动的控制，这些因素使其专业技能变得更加难以替代，客观上加剧了组织对明星员工的被动依赖，普通员工之间的互动被排斥在组织视野之外，“明星近视症”愈演愈烈。

症状：能者多“牢”，“佛”者更佛

在患有“明星近视症”的组织里，依赖以明星为中心的互动、漠视普通员工之间的互动，势必加速优质资源和信息向明星员工汇聚，使得组织内部的互动关系愈加不平衡，最终形成“能者多‘牢、‘佛者更佛”的病态格局。

这种格局首先表现在信息过载。以明星为中心的互动，给他们带来了巨大的信息压力。美国杨百翰大学詹姆斯·奥尔德罗伊德（James Oldroyd）等人的研究表明，在网络中明星员工接收到的信息是普通员工的18倍，而且随着联结数量的增加，信息负载也以指数级增加。管理者经常会要求作为专家的明星员工提供各种意见和想法；普通员工也会出于“走捷径”的考虑经常咨询工作中的问题，而且这些问题就像“工作瘟疫”一般干扰明星员工的工作，使他们非但无法集中精力处理本职工作，而且还会出现“时间饥荒”。这种频繁的信息请求需要明星员工付出额外的信息处理活动。根据心理学家约翰·斯威勒（John Sweller）提出的认知负荷理论，人们通常只能同时处理2～3项信息，即使明星员工较常人能够处理得更多，但信息处理活动一旦超过他们所能承受的阈值，在超负荷状态下他们便会出现信息过载，降低工作效率，限制他们独特价值的发挥。

其次是人才囤积。明星员工的中心地位，并不意味着他们总是享受组织优先权。很多时候，正因为他们在网络节点中太重要了，部门领导者或者出于追求自身提拔的自私本能，或者出于担忧被取代的嫉妒本能，会把明星员工牢牢地摁在原有职位上，阻塞其上升通道。这种现象被《华尔街日报》记者约安·卢布林（Joann Lublin）称为“人才囤积”。 2016年美国企业生产力研究所的一项调查显示，近一半的企业存在这种现象，在业绩最差的公司中比例更是高达74%。这让本已不堪其重的明星员工平添更多无奈。

滴水灌溉式精准激励 炸开金字塔尖后，企业还需要掌握滴水灌溉式精准激励艺术。根据国内学者马君和闫嘉妮的研究，这里最重要的是要形成一个纵向分层、横向分类和沿时间轴动态演进的三维激励结构，如图3所示。

首先，形同参差不齐的地表，有尖峰、有高峰，也有高原、平原和洼地。我们按照能力纵向将员工划分为A、B、C、D、E五层。根据尺度不变性定律，幂律分布曲线被分解成一个个微型幂律分布曲线（如图3）。这样，组织由只关注尖峰层的明星员工转为重视每一层的准明星或新星，使得处于任何一层的员工都能“跳一跳，够得着”，同时，所谓“强中自有强中手”，也可以在明星员工之间引入适度竞争，激活他们的进取状态。其次，还需要依据员工特色对同一层的员工采取多元化评价标准，引导员工差异化定位（如图3）。因为只有能够给彼此带来资源、机会或信息等益处才能推动互动持续进行，因此，形成错位优势是推动各类员工持续互动的关键。正如，明星员工提出好的创意后，开发工程师要迅速概念化，结构工程师要迅速计算参数实现模型化，成本工程师要迅速测算成本和收益，营销工程师要迅速估算商业价值。这个过程需要差異化的互补式互动。作为指挥棒，切忌“关公战秦琼”式同质化评价，要分类引导，让每一名普通员工都能够自发学习以形成自己独特的技能优势。最后，要建立随时间递进的动态激励制度，让每一名普通员工的成长过程可视化，实现小步快跑式的持续自我激励。同时，在制度层面，若员工从E到D再跃迁到更高层级，激励力度要逐级递增，让普通员工切实感受到自身的人力资本增值优于企业财务增值。

总之，过度聚焦和依赖明星员工而产生的“明星近视症”，模糊了组织的发展视线，积聚了发展风险，还以牺牲创建一个更为有效的团队为代价。破解败局的根本是让普通员工之间动起来，挖掘潜藏在大众中的未开发智慧。而这一切又需要回归到管理的基点——推进激励模式的变革。只有炸开束缚普通人成长的金字塔塔尖，代之以高位均衡的激励体系，通过滴水灌溉式精准激励赋能每一位普通员工，让他们积极互动起来，在组织内打造一个“与星共舞”的均衡式互补依赖结构，才能从根本上克服“明星近视症”。