DF公司供应商选择与管理的研究

胡郁川

摘   要：实现核电设备国内制造是国家产业政策的要求，而核设备制造业由于定制性采购等特点，传统的竞争性采购很难满足核级原材料国产化的要求。文章在分析传统供应商选择与管理策略问题的基础上介绍了供应链管理环境下的战略采购策略，并结合DF公司战略采购策略的实施，总结出设备制造企业战略供应商选择与建立长期合作关系实现“双赢”的管理方法，对与DF公司类似的设备制造企业供应商的选择与管理有一定的参考与借鉴价值。

关键词：供应链;战略供应商;供应商关系

装备制造业是我国国民经济的重要支柱产业之一。2009年工信部出台了《2009—2011年装备制造业调整和振兴规划》（以下简称《规划》），大力促进和发展高端装备制造业，以进一步加快国内的工业转型升级。我国核电设备一直在走引进消化之路，《规划》要求重点实现压力容器、蒸汽发生器等主要核设备的国内制造。2019年煤电去产能政策出台，为核电发展带来新利好。

DF公司是我国核岛主设备制造龙头企业，在核设备国产化的道路上，面临核级原材料国内难以采购的困境。传统的竞争性采购无法满足企业的需求，DF公司从供应商的选择入手，选择国内优秀供应商，与之建立战略伙伴关系，实现共同开发。同时，DF公司加强了供应商关系管理，与合作伙伴间实施双向绩效考核，激励供应商提高质量、降低成本。经过几年的努力，DF公司逐步实现了“关键主材”国内采购、“核级辅材”国内供应源稳定的战略目标，创造了与供应商“双赢”的和谐局面，实现了降低总采购成本的战略目标。

本文以DF公司为研究对象，阐述供应链管理中供应商选择与管理的重要地位、作用和手段方法，强调供应商选择与管理的改进对企业发展的重要意义。

1    文献综述

1.1  供应商的选择与管理

1.1.1  供应商的选择

（1）国外供应商选择标准研究。研究较早、影响较大的是Dickson（1966），他从170个采购经理那儿收集到的实践数据识别出20多个供应商绩效标准，其中质量、成本和交付履行是供应商挑选中最重要的3个标准。自Dickson之后，大量的学者对供应商选择标准进行了广泛、深入的研究。Weber（1991） 根据74篇讨论供应商挑选标准文章的回顾，发现质量是最重要的挑选标准，其次是交付履行和成本。

（2）国内供应商选择标准研究。国内早期关于供应商选择标准的研究较少，谌述勇、陈荣秋（1998）通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价。任郑杰（2006）在参阅国外相关研究文献的基础上，提出对供应商的选择应在质量、价格、产品交付、服务水平、研发能力、信息系统、外部环境等方面进行综合评价。马士华等（2000）在《供应链管理》一书中提出了将影响合作伙伴选择的主要因素归结为4类：企业业绩、业务结构、生产能力、质量系统和企业环境。

（3）供应商的选择方法。经过国内外学者的研究及实践应用，已形成一些较成熟的理论和方法。定性选择方法有直观判断法、招标法和协商选择法。定量选择方法有线性权重法和作业成本法。定性与定量相结合的方法有人工神经网络（Artificial Neural Nets，ANN）法。企业将依据自身对不同类型物料所制定的采购策略，从备选供应商中挑选出最合适的合作供应商，使企业资源得到最有效的利用，使企业利益最大化。

1.1.2  供应商的管理

（1）供应商管理的意义。全球所有的组织都需要供应商。没有供应商的话，没有一个组织能够生存下来。供应商对一个组织的成功、竞争优势以及消费者满意度起到关键的作用。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，带来产品质量问题的30%来自供应商，影响准时交付问题的80%来自供应商。由此可见，采购成本作为供应商管理的重要内容决定了企业的成本。同时，现代企业的供应商管理还能影响企业的技术水平、产品质量等各方面，最终将会影响企业的竞争力。

（2）供应商管理的方法。供应商管理是包含供应商选择、考评、淘汰和发展的持续改进的动态过程。这4个过程紧紧围绕供应商管理的产品质量、产品价格、产品交付能力、服务水平、研发能力、信息系统、外部环境等要素进行，企业将依据考评结果对供应商实施不同的激励手段，以改进企业的供应队伍，提高企业的竞争力。淘汰考评不合格的供应商，发展考评合格的供应商，并与之建立双赢关系，使供需双方具有共同的战略目的和计划，能够在更高层次上进行整合，在更广的范围内合作。

2    我国制造企业供应商管理的现状及发展趋势

2.1  我国制造企业供应商管理的现状

传统的采购模式是一种常规业务活动，企业对供应商的管理普遍不足。

（1）注重短期目标，忽略长期关系管理。国内相当一部分制造企业采用传统价格驱动模式选择供应商，注重短期交易目标的实现，与供应商仍处于传统的敌对关系。供需双方努力的方向是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。因此，供应商只想交易顺利完成，缺少服务意识。制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致双方后续合作不利的局面。

（2）传统采购模式是典型的非信息对称博弈过程。多数国内制造企业与供应商之间仍处于竞争关系，双方为保持自己在交易中的竞争优势，刻意保留一些私有信息。最常见是采购方故意夸大未来的采购规模，误导供应商增大投资规模或者竞标时降低价格。而供应商为获得合同，同样采用隐瞒产能不足、工艺不成熟等信息，导致不能按期交付从而延误采购方工期。

（3）质量控制依靠事后把关。传统采购模式中，质量控制主要是通过各种有关标准进行验收检查，采购方难以参与供应商的生产组织过程和质量控制活动，相互工作不透明，質量控制难度大。

2.2  我国制造企业供应商管理的发展趋势

1927年，美国福特汽车公司T型汽车制造流水线的关闭，标志着定制式生产时代的真正到来。大规模定制式生产对企业供应链的响应度、柔性等提出了更高的要求。

20世纪90年代以来，全球竞争加剧，一家公司要保持长期成功绝对不能力求稳妥仅依赖传统的经营方式。国际上伴随着公司全面质量管理（Total Quality Control，TQM）和准时化（Just In Time，JIT）理念的广泛采用，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）开始萌芽并成功实践。SCM已成为当前管理界理论研究和实践应用的焦点，国内马相华（2000）、于淼（2006）等一批学者也进行了广泛深入的研究。国内企业在中国2001年加入世界贸易组织（World Trade Organization，WTO）后，面临更大的竞争压力，SCM也逐步得到关注。在SCM环境下，供需关系由传统的竞争关系向合作双赢关系转变，由短期交易向长期合作发展，供应商的选择将与企业发展战略相适应，供应商管理将提高到企业战略的高度。

（1）戰略性成本管理将成为采购管理的新方向。采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本。随着成本降低空间的大幅度减小及竞争的加剧，更多的供应链成员共同合作寻求成本降低的机会，以达到“多赢”而不是一输一赢的结果。

（2）战略采购随需而变。战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，特别是那些重要的、转化成本高的供应商。针对公司和客户需要，在研发阶段进行合作，参与供应商的生产与质量控制过程，实现小批量零库存采购及准时交付，共同面对市场的竞争与挑战。战略采购将直接面向供应链管理，管理重点仍将是以供应商评价、选择和发展为主，最终形成战略联盟和伙伴关系。

（3）供应链绩效整体激励。供应链管理环境下的激励将在供应链成员间交互进行。通过价格、订单、商誉、信息、淘汰、发展等激励方式，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。

3    DF公司的供应商选择与管理案例研究

3.1  DF公司简介

3.1.1  DF公司简介

DF公司成立于2004年5月17日，是中国DF电气集团有限公司的出海口基地，是我国大型核承压设备国产化的专业制造基地之一，主要生产百万千瓦级核电反应堆的压力容器、蒸汽发生器、汽水分离再热器、非能动余热排出热交换器、稳压器等核电站核岛及常规岛设备。

DF公司通过了ISO9001质量体系认证，持有美国ASME压力容器U，U2，N，NPT，NS制造钢印及授权证书，获得国家民用核安全设备制造许可证和A1，A2级压力容器设计、制造资格许可证。

DF公司占地面积40万m2，生产面积10.4万m2，现有员工1 100人。拥有一次起吊能力达1 400 t，具有国际先进水平的重型厂房和3 000 t级重型专用码头，具备年产5套完整的1 000 MW压水堆核安全设备的产品生产能力。

3.1.2  DF公司采购现状

自1984年秦山一期核电站浇灌第一罐混凝土以来，中国在核电之路上已走过了近28个年头。截至2013年5月底，共16台核机组投入商运，总装机容量1 362万kW·h，在建核电机组共29台，装机容量3 166万kW·h。按2012年10月24日国务院通过的《核电中长期发展规划（2011—2020年）》，将2020年的核电规划从2007年的4 000万kW装机运行指标，调整到5 800万kW，核电市场前景广阔。

DF公司自1997年承制岭澳一期核岛蒸发器进入核电领域以来，截至2013年5月底，已为国内7个核电站成功制造并交付了60余台核电主设备，居国内核岛主设备制造商之首。DF公司占据了国内核电主设备约40%的市场份额，定单充足，年平均采购金额约14.5亿人民币，但受各电站机型和技术标准差异的影响，原材料基本是小批量定制。

在我国核设备材料供应市场，政策监管极为严格，按2007年7月4日国务院第500号令第十二条规定，对境内从事民用核安全设备活动的单位实行“许可证”准入制度。按2007年12月25日国家环境保护总局第46号令第五条规定，境外单位需要到国务院核安全监管部门申请注册登记。由于准入门槛极高，目前获准的国内单位共有188家，国外单位共210家。但由于国内外工业技术水平的整体差异，关键主材基本被国外供应商垄断，而其他材料技术要求高、规格多但数量少，价值不高，采购困难。

DF公司主要引进法国AREVA公司100万千瓦级压水堆技术，在制造和质量管理方面据有较高的水平，但在经营理念方面仍受到老国企传统思维的影响。在采购过程中仍以低价竞标为导向选择供应商，使得供需双边关系处于竞争、松散状态，得不到供应商的有效支持。3年前，DF公司因原材料供应商的延误导致约80%的产品延迟交付超过6个月，给DF公司造成较大的商誉损失。DF公司随后重新制定采购战略，战略采购的实施取得了优异的成绩。现以DF公司二代半SG（蒸汽发生器）为例（见图1）加以详细分析。

3.2  DF公司的供应商选择与管理存在的问题

3.2.1  供应商选择方法不科学，不能满足国家核电产业发展需求

全面实现核电国产化是我国核电产业发展的目标，目前单机组国产化率最高达到85%，国产化率低于70%的新项目已很难通过审批。但我国“三基”产业不发达，原材料国产化是个难题。国内部分企业看好核电市场前景，但由于核电厂设备质量等级要求较严、投入大，惯有的短视行为使得不少企业仍处于观望状态。DF公司作为大型央企，国内核岛主设备制造龙头企业，肩负着推动原材料国产化的重任，但由于其供应商选择与管理方法不科学，原材料进口比例一度超过设备总价的50%，对原材料国产化的推进力度不尽人意。

（1）技术评价为主导，关键主材形成单一国外供方垄断格局。由于不同产品间存在技术差异，DF公司技术人员出于对国内供方技术能力的担心，为免除自身的技术责任，在招标前的技术澄清阶段，偏向于选择具有相似产品供货业绩的国外供方进行技术交流。到招标时，DF公司采用“邀请招标”模式，标书分技术标和商务标两个部分，技术标据有一票否决权。技术标中的“技术能力”和“供应商供货业绩”为主要评价指标。由于国内供方基本无业绩，招标前又没有进行详细的技术沟通，导致关键主材形成单一国外供应商垄断格局。

（2）合格供方清单长期呆滞，供应源缺少活力。DF公司在供方资格评审时，民用核安全设备活动“许可证”是准入门槛，对入围单位通过源地评审和制作试验件进行技术评价，合格后纳入合格供方清单。但由于DF公司在1997年承制岭澳一期项目设备时，原材料全部由外方负责采购，自2004年岭澳二期项目开始才自主采购部分原材料，其合格供方基本源自岭澳一期项目合格供方的资质延续。同时，供方平时试验件制作成本较高，没有合同支撑的国内供应商大多积极性不高，导致少有国内供方能成为主材合格供方，同时，国外供方因无竞争而缺少活力。

（3）供应商选择方法单一，供应商开发机制缺失。DF公司在招标时，纪检部门“防弊”监督较为强势。采用综合评标模式时，如果中标者不是技术分第一且价格最低时，需要做出书面补说明，程序繁琐。因此，比价成了首选评标方式，实际形成了“低价中标”格局。同时，DF公司缺少供应商开发机制，供应商要想实现“零”的突破，不但要独立承担合同价格的直接亏损，而且要承担产品开发失败的风险，即便如此，后续订单仍无保障。高风险、低回报，使国内供方望而却步。

3.2.2  供应商关系管理缺乏顶层设计，供需双边关系发展方向迷失

供应商关系管理是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商进行全面的管理与支持，扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢。但对照供应商关系图谱，DF公司与供方关系呈现明显的战术型特征，与DF公司要发展成为世界一流的核装备企业的战略不相符。

（1）陈旧的竞争对抗关系观念，削弱供应商的支持力度。DF公司在2004年成立前，属DF电气集团某常规火电锅炉制造单位的辅机容器处。在常规火电锅炉行业，原材料技术要求低，供应市场充足，属买方市场。DF公司人员转入核电领域后，思维方式未能及时调整，忽视了核电原材料对供应商依赖程度高的特点，仍以竞争性招标获取短期利益，供应商也以产品交付为主，无服务意识。

（2）供应商关系管理停留在执行层，缺乏长远规划。DF公司对与供应商关系好坏没有评价体系，主要看交货期是否准时、质量是否合格和采购人员的感觉，执行层对双方边关系的评价决定了单笔交易执行过程的顺利程度，对未来双方是否需要继续合作，则不明确。

（3）与供应商的短期合作倾向，不符合核设备长期安全的要求。DF公司在招标时的“低价中标”原则，便注定了与供应商间处于短期合作的模式。但是，核电站主设备的运营寿期为60年，备品备件的采购，运行异常状况的处置，都离不开供应商的支持。根据DF公司2010年度售后服務统计报告显示，35%的电厂技术援助请求需供应商协助处理。因此，短期合作的模式对供应商经营能力和所持技术能力能否长期保持缺乏关注，将为核电安全运营增加不确定因素。

（4）供需双方沟通反馈机制不畅，抱怨升级影响双边关系。DF公司与供应商间无专门信息沟通平台，信息处置的及时性和有效性得不到保障，并且双方的交流通常发生在问题产生之后。此外，语言能力和文化差异是大量涉外采购合同沟通的另一障碍。在2010年，DF公司发生两起因需求延迟未及通知供应商调整工期，导致原材料在供应商处积压一年有余，造成一家国内供应抱怨不断，另一家国外供方索赔事件。

3.3  “核安全文化”贯彻乏力，质量隐患风险大

按HAF003《核电厂质量保证安全规定》第1.1.3条规定，从事民用核安全设备活动的单位必须制定质量保证大纲，与ISO9001质量体系认证不同，HAF003属“核安全法规”，是强制性的。HAF003的核心思想是过程控制，贯彻执行 “四个凡事”的核安全文化，即“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”。核安全文化的在国内已宣贯多年，但尚未真正达到“内化心，外化于形”的境界。

（1）“核安全文化”与常规企业文化相冲突。在常规企业买方不参与制造过程管理，但在核电行业买方需进行全过程监控。供应商编制的技术、质量文件需交买方审批后方可实施，实施过程形成书面记录，买方及国家监管部门的代表根据需要设置“R/W/H”质量监督点。制造过程出现质量问题需要经过原因分析、整改措施和外部审批，一个流程快则半月慢则数月。透明化的管理要求，让100%的国内供方有被“束缚”使不出力之感，有把看家技术卖掉之忧。当然，最猛烈的抵制情绪源自“核安全文化”与基层执行者一辈子的工作习惯相违背的冲突。

（2）“核安全文化”宣贯流于形式，不注重实效。DF公司对供应商“核安全文化”贯彻程度的评价基本依据文件审查。但实际上，国内供方出于法规的强制要求，在文件与管理体系的建立上都能满足要求，而实际执行过程却大打折扣。DF公司在开工会上对每一个供应商都做一次“核安全文化”讲座培训，但实际效果并不理想。

（3）“核安全文化”执行乏力，潜在质量风险大。DF公司因监造人员有限，要求“H”点出席率100%，“W”点出席率95%，但实际“W”点出席率只有80%，导致供应商有机会弄虚作假，隐瞒质量问题。据DF公司2010年各电厂反馈的质量信息统计，25%的质量问题由成品件供应商所致。

3.4  供应商激励机制失效，损害供应商积极性

（1）单向考评机制不客观。DF公司的质量管控与供应商生产组织交织在一起，相互间的协调性对生产周期有直接影响。同时，全过程质量控制需要与精细化的管理相配套，导致供应商的管理成本、质量处置成本大幅增加。但从供应商绩效评价指标（见表2）看，只有DF公司单方面对供应商执行结果的考评，并未体现出双方管理交叉产生的影响。

（2）罚多奖少适得其反。DF公司对供应商的激励共分3个层级：警告、停工整顿、取消供方资格，都为惩罚性的，缺少正向激励，导致低值供应商大为不快。最典型的事例是2010年浙江地区3个紧固件供应商交付一批货后均自动退出，迫于工期压力，DF公司被迫以更高的价格采购锻件紧固件。

4    DF公司解决供应商选择与管理问题的策略

4.1  实施战略采购策略，实现合作双赢目标

（1）转变观念，将采购管理上升到企业战略高度。业主对产品延误的抱怨，核电厂长期安全可靠经济运行的要求，使DF公司深刻认识到供应商长期稳定发展的重要性，认识到只有“共赢”的战略合作伙伴关系才能适应核电产业的要求。DF公司把供应商的选择作为公司发展战略的一部分，把“关键主材”逐步实现国内采购作为采购战略目标。供应商的愿景、资本构成、财务状况、成长性和企业文化成为供应商选择的首要指标，与技术能力最强的供应商建立战略合作关系，提供资金和技术支持实施共同开发，以降低总购置成本，最终实现建立世界一流核装备制造企业的战略目标。

（2）实施横向联合采购，攻克低值核电辅材采购难题。DF公司针对“核电辅材”规格多、数量少、技术要求高、价值低、采购困难等困扰整个核电行业的难题，采取与国内同行横向实施联合采购增大采购量，共同开发国内供应商的战略采购模式，既稳定了货源，又减少了供应商数量，同时进一步提高了国产化率。

4.2  优化激励机制

（1）完善绩效评价框架，实现供需双方互相评价。DF公司为改善与战略采购合作伙伴间的关系，提高供应链整体绩效水平，将供应商绩效评价由单向改为双方互相评，新增了供应商对DF公司的评价指标（见表3）。供应商的诉求受到尊重，对DF公司的支持力度大为提高。

（2）对供应商实行物质与精神激励并举。DF公司新的激励机制，以“定单”作为对优秀供方的物质奖励;以“评级”（A，B，C类）作为对供方的精神激励，并允许供应商在其宣传资料中使用。原有的惩罚性指标只作为一种供方退出机制。奖惩结合的激励机制，提高了供方积极性，保持了供方活力。

4.3  DF公司新的供应商选择与管理策略效果分析

4.3.1  关键主材首次实现国产化

DF公司战略采购策略的实施对实现“关键主材”国内采购起到重要作用：2011年，SG（蒸发器）“管板”于四川某公司研制成功并应于多个项目，“管板”首次实现国产化;2012年，江苏某公司“690合金U形换热管”研制成功并安装于防城港核电1号机组1号SG（蒸发器）上，“换热管”首次实现国产化。“关键主材”国内研制成功，使国际同类供方主动降价超过20%，DF公司在降低总采购成本的同时也顺应了国家核电产业发展的需要。

4.3.2  核电辅材质优价低，货源稳定

DF公司聯合采购和新的激励机制的实施，使“核电辅材”采购困难问题得到根本解决。以反应堆压力容器（Reactor Pressure Vessels，RPV）质保Q1级、核1级锻件主螺栓为例，共有58个/台/机组，典型的要求高、数量少成品件元件。2010年前，DF公司分别在3家供应商处采购，但每次交付到电厂时均有8%（约5件）的螺栓因“螺纹顶部有毛刺或运输过程螺纹碰伤”验收不合格，而毛刺去除损伤防蚀层，返修工艺复杂。螺纹碰伤报废重制周期长，给DF公司造成不小的困扰。2010年后，DF公司联合上海某公司与贵州某锻件厂合作，在DF公司的技术指导与激励下，这家并不知名的企业做出了精品，现已成为国内核电行业知名企业，而DF公司主螺栓质量问题也得到根本解决，质量成本的下降也使采购成本节约达5%，形成了典型的“双赢”局面。

5    结语

建立战略供应商关系，是实现货源稳定和采购成本控制的有效方法之一。尤其是对以DF公司为例的核电设备制造企业，其采购的独特性决定了传统的竞争性采购无法保证企业的需求。经过努力，DF公司和供应商之间逐步形成了“合作共赢”的局面，逐步实现了“关键主材”国产化，“核电辅材”货源稳定的战略目标。综合而言，DF公司战略供应商选择与管理对其他类似的制造企业有一定的借鉴意义，主要体现在以下两个方面。

5.1  建立战略供应商伙伴关系，实现双赢

现在企业与企业之间的竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。采购工作除了要满足日常的需求之外，还需要提供低价、质优的产品，而通过合作伙伴关系的建立，供需双方共同努力，最终能够做到“双赢”。

5.2  建立双向绩效测评体系，提高激励有效性

DF公司与战略供应商一起经过调查研究，确定了绩效测量的指标体系。通过绩效测量和分析，使双方认识到各自的优势和不足，并激励供应商采取各种手段努力保证质量，降低产品成本。

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