Costco模式不能照搬

王新喜

全球最大会员超市Costco进入中国上海，引发大抢购，盛况刷爆社交媒体，最终导致Costco开业即停业，火爆到关门。这种火爆场景也推动Costco当日股价上涨，市值达到1 286.44亿美元。

但Costco在中国能成功吗？很难。

其开业火爆有几点原因：第一，开业当天大打折；第二，众多消费者尝试新鲜事物的跟风惯性；第三，开业选址位于上海闵行、青浦、松江三区交界。但这几点原因其实跟它的商业模式关系不大。

Costco规定所有商品毛利率不超过14%，低于一般超市的毛利率（15%～25%）。在盈利模式上，利润来源于会员年费，从营收上也体现了这点：2018财年，Costco会员费收入为31.42亿美元，而其2018财年的净利润为31.34亿美元。也就是说，Costco营业利润基本来自会员，会员的持续增长决定了其营业利润的增长。但其会员制对标的是热爱囤货的美国中产家庭消费者以及美国的市场环境。

Costco适合美国中产文化的土壤，但放到中国未必适应。

第一，两国消费环境不同。美国除少数大城市，其他地方都是地广人稀，缺乏中国式密集的商业区，电商物流成本高，所以需要Costco这种批零模式—各种新鲜食品、衣物、车辆服务以及装修服务等一应俱全，适合中产家庭周末开车去，一次性完成一周的全部补给。到了中国，美国的优势基本都没了，从一线城市来看，从前置仓的布局到新零售的改造已经相对完善，Costco在物流效率上可能并不占优势。中国的趋势是半小时就能送货上门的超市配送业务，但Costco与中国当下的消费走向是背道而驰的。

第二，会员市场不同。Costco的生意能成，主要在于会员持续增长，在美国，Costco面对的是一个相对简单的市场，在中国则面临诸多复杂性。Costco会员卡很可能成为黄牛党的商机，黄牛化身为会员的大中型中介商，通过服务大量散客生意，从中抽租。

第三，会员+折扣+SKU少的模式在中国市场并不新鲜。网易严选其实也接近Costco，但其发展现状仍处于小而美的状态。此外，麦德龙也是这种模式，但麦德龙的现状或许能让Costco看到未来在中国市场的风险。

第四，Costco一旦停止促销，它的商品价格竞争力就很难维持了。Costco的商品价格放到中国市场并不便宜，况且要在国内拼物美价廉的选择，拼价格战，还没有国外企业能够在价格战上打赢国内公司，Costco未来在中国也很难拼得过电商。

Costco的局限性在于，它依然是一個传统商超的生意，一个大卖场的辐射力基本停留在周围半径几公里范围。作为超市业态，它无法像电商巨头那样全国范围辐射，它要渗透到更多群体，就要不断在更多城市开店，这是一个典型的重生意。而国内不同地域消费水平、人群密度、辐射半径不同，带来的会员收益完全不一样，这注定了它在中国市场是一门高投入但回报面临诸多不确定的生意。

但从另一面来看，Costco的模式或是中国未来零售的一个样本。

Costco实现了国内不少互联网企业梦寐以求的东西，即产品本身不赚钱，从服务模式中赚钱，所谓的服务模式当然也包括会员模式。新零售的本质还需要通过一整套服务模式建立稳定的用户忠诚度与黏性。

总的来说，Costco要在中国市场活下来，需要干两件事。

其一是本土化适应与改造。它必须真实理解选址周围服务群体的起居出行、收入水平、生活节奏、购物习惯与偏好，真正提供合适的商品与服务。从消费体验来看，宜家其实就是Costco的一个学习样本。

其二，如何扛住未来中国市场玩家对Costco模式的复制，而最终实现通过类似的服务以更低价格在本土市场对Costco的反超。

Costco模式是中国新零售学习的一个样本，但完全将Costco模式搬到中国未必合适。Costco还需要沉淀，开业的火爆并不意味着它未来能持续火爆下去，能否成功还要看它的本土化适应能力，这或许要等三五年才能见分晓。