浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策

彭建周

摘要：近些年，伴随着经济增速放缓、结构性调整的进一步深化、利率市场化改革的推进、互联网金融的介入，我国商业银行经营发展面临着新形势的挑战和机遇，提升绩效管理水平，构建科学、合理的绩效考核评价体系是满足经营发展的基本要求。文章通过对某地区商业银行的调研表明，当前商业银行绩效考核中还存在绩效组织架构不完善、信息系统支持不足、缺乏有效的成本分摊和内部转移定价机制、分支机构财务报表数据与内部考核数据严重脱节、绩效考核指标数量过多、政策变动频繁、过度关注规模、考核指标设置与战略目标契合度较低等问题。文章从商业银行绩效考核的重要意义和模式入手，深入分析某地区商业银行绩效考核的现状，查找商业银行绩效考核中存在的普遍问题，借鉴国际先进银行绩效考核的经验，结合我国实际情况，提出完善组织构架、设计集成化的信息系统、提升会计核算水平等建议来保障绩效考核的有效落实，综合运用经济增加值法、关键绩效指标法和平衡计分卡等现代财务管理手段，分条线构建科学、合理的绩效考核指标体系，从财务视角和管理视角多维度综合评价，从而实现绩效考核的预测功能、战略传导与管理功能、行为导向功能、价值创造功能。

关键词：商业银行;绩效考核;问题;对策

伴随着经济增速放缓、结构性调整的进一步深化、利率市场化改革的推进、互联网金融的介入，我国商业银行经营发展面临着新形势的挑战和机遇，如何构建既能满足顾客要求、又能满足股东和员工要求的绩效考核评价体系是商业银行面临的一个重要课题。因此，分析讨论目前商业银行绩效考核过程中存在的普遍问题，对商业银行完善绩效考核体系、促进业务发展具有重要意义。

一、商业银行绩效考核管理的意义和模式

（一）商业银行绩效考核管理的意义

绩效考核管理是企业经营发展的指挥棒，对于企业发展方向具有引领作用，构建科学、合理的绩效考核评价体系是商业银行战略目标能否顺利实现的必要条件。商业银行绩效考核不仅是对其经营结果的考核，更是一种细致的过程管理，与一般企业类似，均是需要在与所属机构、员工获得共同价值取向的基础上来实施。作为一种对机构、员工的激励机、约束的具体措施，能有效地调动每个员工的工作积极性，约束其不合规行为;向业绩好的机构配置更多的经营资源，能刺激业绩差的机构努力完成业绩目标;最终引导经营单位严格落实监管规定，严守金融风险底线，合力完成既定的预算目标;从而提升商业银行整体的运营效率，促进商业银行持续健康发展。

（二）商业银行绩效考核的模式

从外部视角即财务视角看，早期商业银行的绩效考核主要是以会计利润为主，近年已经逐步转向以经济增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC）为代表的经济利润指标。相对于以会计利润考核为主，经济利润考核更能体现以价值创造为核心的现代财务管理理念，更有利于资本持有者客观的评价管理者的经营业绩和判断企业的经济价值。

从内部视角即管理视角看，目前商业银行仍主要以KPI考核法进行内部业务条线绩效考核指标设置和评价。对于商业银行KPI考核， 2012 年 6 月，银监会发布了《银行业金融机构绩效考评监管指引》进行规范，列明了商业银行绩效考核的五大类指标：经营效益类指标、合规经营类指标、发展转型类指标、社会责任类指标和全面风险管理类指标。 KPI考核指标基本为静态指标和短期指标，仅是对过去经营业绩的评价，无法兼顾到长远目标和市场的变化，与银行战略目标契合度不高。鉴于KPI考核法的不足，部分商业银行开始尝试平衡计分卡考核，以弥补KPI考核法的不足。将KPI考核法中的关键指标分别归入平衡计分卡的财务维度、顾客维度、内部流程维度，增加学习与成长维度考核指标，同时运用平衡计分卡的思路对指标进行调整、优化和平衡，提炼成功关键因素指标，并进行科学评价。

（三）商业银行绩效考核结果的运用

商业银行绩效考核结果主要运用于三个层面。一是考核机构层面，大部分商业银行按照分支机构营业经济增加值的一定比例配置考核机构总体的业务及管理费用。营业增加值与经济增加值（EVA）的区别是营业增加值没有剔除业务及管理费用，营业增加值=（营业收入-拨备）*（1-所得税率）-资本占用费用，经济增加值（EVA）=（营业收入-业务及管理费用-拨备）*（1-所得税率）-资本占用费用，按照营业增加值配置业务及管理费用可以很好的解决经济增加值（EVA）与业务及管理费用之间的循环关系问题，例如经济增加值（EVA）增加，配置费用增加，费用增加经济增加值（EVA）减少。第二层面是考核机构领导班子层面，考核机构一把手的绩效薪酬及晋升主要是挂钩机构总体的KPI考核得分，分管业务条线的副手的绩效薪酬和晋升主要是挂钩分管业务条线指标的KPI得分。第三层面是业务条线一般营销人员，一般按照条线考核指标的完成情况配置买单制绩效薪酬和包干费用。

二、我国商业银行绩效考核体系存在的问题

（一）组织架构不完善

调研发现，目前僅部分大型商业银行设立了薪酬与考核委员会或类似机构及绩效考核管理机构。绝大部分的中小商业银行仅是计划财务部门或者是资产负债管理部门中一到两人在牵头制定政策，协调、推动全行绩效考核实施。机构和一般员工的绩效考核管理政策，包括绩效考核指标及计划、激励政策，均是行长办公会审批，而不是董事会或下设专门机构审批。

（二）信息系统支持不足

相对于商业银行的会计核算系统、业务管理系统，绩效考核信息系统支持明显不足，大部分商业银行绩效考核系统仅是整合了存、贷款等主要业务系统基础数据，其他数据均需人工从其他业务系统获得，或者是纯手工统计，再按照既定考核规则，通过EXCEL表格手工计算。部分银行甚至是没有绩效考核系统，对机构、员工的绩效考核基础数据，均需要人工从不同的业务系统中去获取，手工计算完成。

（三）会计核算不规范，缺乏可比性

1. 缺乏有效的成本分摊和内部转移定价标准

目前商业银行普遍缺乏科学的成本分摊机制，成本分摊系统基本还处于积累数据的初级阶段。FTP定价（内部转移定价）已经在商业银行实施多年，但是大多数商业银行均没有形成有效FTP定价机制，仅是简单的将资产和负责价格线从中间切开，从而影响内部绩效考核数据的科学性和准确性。

2. 财务报表数据与内部考核数据严重脱节

通过调研发现，自实行FTP定价以来，大部分商业银行财务报表数据与考核数据严重脱节。在FTP定价之前，商业银行总、分、支之间采用上存、下拆的方式进行资金管理，即经营单位吸收的存款用于发放贷款和缴存准备金后多余资金按照不同的期限、不同利率上存上级行，如吸收的存款不足以发放贷款和缴存准备金则向上级行拆借，考核口径数据与财务报表数据一致。实行FTP定价后，各商业银行基本废弃了总、分、支之间上存下拆的资金管理模式，资金管理统一归集到总行司库，分、支机构考核数据不再依赖传统的财务报表，而是基于内部的FTP报表数据。另外自监管实施同业业务总行专营化管理以来，所有分、支行开展的同业业务不再计入分、支行财务报表核算，仅是考核时手工计入，导致财务报表数据不能真实的反映分、支行的实际经营业绩，监管机构很难获得不同商业银行分支机构的可比口径的分析数据。

（四）指标设置不科学，目标不合理

1. 绩效考核指标数量过多且计算复杂

调研发现，KPI考核在商业银行绩效考核执行过程中发生了明显的扭曲、变形。KPI考核法指标数量少、易于理解、实施成本低、利于推广实施等优点，在商业银行的绩效考核过程中已经发生了明显的变质，商业银行绩效考核指标一是指标数量过多、过杂，无法突出战略导向，某商业银行KPI考核指标甚至达到了近50个，一般商业银行也达到近40个;二是大指标套小指标，不易理解，计算复杂，不利于推广实施;三是随着指标的增加，导致利润贡献等核心指标作用逐步弱化。

2. 过度关注规模

商业银行绩效考核中过度关注规模，规模冲动的现象仍然普遍存在，尤其是中小商业银行，存贷款规模考核权重占比仍最大，导向经营单位不管风险、不计成本、盲目扩张，更有甚者为完成绩效考核任务，通过套利等方式虚增存、贷款规模，例如高成本的结构性存款或者是保本理财质押办理低利率的贷款，例如高成本存款质押开立银行承兑汇票，低利率办理贴现等，从而导致ROA和ROE等关键财务指标快速下滑，达不到监管的最低标准。

（五）绩效政策变动频繁

调研发现，商业银行绩效考核政策变动均较为频繁，部分商业银行1年内会出现多次指标计划的调整，甚至新增考核指标或者是调整指标几乎，资源配置标准也会频繁调整。产生此现象的主要原因是大部分中小银行存在“弱总行、强分行”的现象，部分商业银行总行对分行的经营无法进行有效掌控，特别是对于发达地区的分行，对于宏观政策和市场环境的变化不能做出前瞻性的预判。

三、完善我国商业银行绩效考核管理体系的对策

（一）建立完善的绩效考核组织架构

设立专门的绩效考核管理工作机构，主要负责研究、制定绩效考核管理的政策、绩效指标计划目标、激励政策，组织有效实施，编制有关报告，协调解决日常问题。董事会下设薪酬与考核委员会或类似负责绩效考核管理的机构，负责审核绩效考核管理的政策、绩效指标计划目标、激励政策、绩效考核评价结果和激励实施方案及有关报告等，协调解决重大问题。

（二）设计专门的绩效考核管理信息系统

目前对于国内大多数商业银行来说，建立集成化的绩效考核管理系统存在较大的技术难度。首先，银行业务关系较为复杂、员工之间分工差异较大，无法用一套统一的指标来量化所有员工业绩;其次，考核一个员工需要综合考量多方面的因素，数据可能来源于完全不同的生产系统，由于系统间存在差异，数据整合難度较大;另外生产系统管理的核心是客户账，而绩效系统管理的核心是员工账 ，生产系统的数据结构难以满足绩效考核需要 ，因此建议为绩效考核管理设计专门的信息系统，将生产数据定期迁移到绩效系统，每个员工在绩效考核系统中认领业绩，绩效系统按照确定的资源配置政策为每个员工和机构的计算经营资源。

（三）进一步提升会计核算水平

1. 运用成本会计方法，提高绩效考核数据的科学性和准确性

要准确的考量各经营单位、各业务条线以及各员工的经营成果，商业银行需要运用成本会计的方法，建立科学的内部转移定价机制;与业务相关的直接费用最大化的核算到对应业务品种;建立有效的成本分摊机制，将不与经营直接相关的各项间接管理成本分摊到不同业务产品中，从而归集到对应的业务条线、经营单位和员工，提高绩效考核数据的科学性和准确性。

2. 运用内部往来科目核算内部考核收支

通过总分往来收入科目核算存款FTP收入，总分往来支出科目核算贷款FTP支出，通过系统内往来科目还原核算同业业务，系统内往来收支科目核算同业业务收支，通过分行与分行之间的往来科目核算分行与分行之间的联动业务收支，以便分支行财务报表能够真实反映经营单位的实际经验成果。

（四）构建科学的指标体系，制定合理的考核目标

1. 结合EVA、KPI和平衡计分卡法，有机协调考核指标

财务类指标用经济增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC）为代表的经济利润指标进行考核;非财务类指标基于KPI考核法进行改进，坚持抓大放小，突出战略重点;运用平衡计分卡的思路对各项指标进行提炼、平衡和协调，寻找成功关键因素指标。有机协调财务类指标和非财务类指标，例如，使用乘积法，KPI考核得分=经济增加值（EVA）的完成率*RAROC调整系数*非财务类KPI指标得分，设置RAROC调整系数的目的是提高资本的使用效率，非财务类KPI指标得分采用百分制。

2. 上下充分沟通，制定切实可行的目标

仔细分析盘点每笔存量业务的具体情况，包括但是不限于客户风险状况、到期续作情况、定价情况，下达存量业务计划和收支预算;研究预判政策变动情况，充分了解市场的整体增长情况及变动趋势、主要竞争对手的状况，下达增量预算;上下沟通，区分不同考核机构和人员的资源禀赋，将任务调整下达在努力能够达到的范围内。借助中介服务机构力量，例如借助知名咨询公司强大的信息系统数据、丰富的经验、专业的人才队伍，制定切实可行的短期和中长期发展规划，据调研，目前已有少量商业银行聘请麦肯锡等专业机构制定战略规划。

（五）保持考核政策的稳定性

综合考虑宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，与分支行进行充分的沟通后制定考核政策。政策制定、审批完成后，坚持考核政策的严肃性和稳定性，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观因素影响，确需调整，先与考核对象进行沟通。同时商业银行总行作为全行发展的指挥部，需要不断提高管理能力和专业能力，加强对宏观经济政策、市场环境的前瞻性预判。

四、结语

综上所述，在目前形势下，商业银行需要综合运用经济增加值法、KPI考核法和平衡计分卡等现代财务管理手段，从财务视角和管理视角多维度构建科学、合理的绩效考核综合评价体系。同时建立完善的组织架构、设计先进的信息管理系统、规范会计核算和管理，保障绩效考核管理工作的顺利实施，从而实现绩效考核的预测功能、战略传导与管理功能、行为导向功能、价值创造功能，进一步提升市场竞争力，保障持续、健康发展。

参考文献：

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