激励员工的三个方法

孙新波

奖励激励

激励与奖励，在大多数人眼中，区分并不是特别清晰，两个词有相似之处，但也有着巨大的区别。

首先，从定义入手，奖励的含义是给予荣誉或财物来鼓励，而激励代表的是激发勉励，使人振作。

接下来，从两者的内容上加以区分。

因果层面：两者的区别主要在前和后、因和果上。奖励主要是对于结果的给予，而激励多是先是因。奖励是行为的果，而激励是行为的因。

包含层面：奖励是激励的一种重要手段，使用得当，能进一步调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。

实践层面：奖励是对企业内的员工或下属的工作给予认定，对其进行物质奖励。激励则是着重考虑下属的内在动力，使员工在工作时能够充满热情，是一种内在的、更加深刻地激励下属的方式。

奖励是对员工的工作结果的表彰，激励则是考虑员工的内在动力，激发员工内心情感。

我们需要学会经营激励。经营激励，顾名思义，就是激励该如何营造与规划。从激励的本质上来讲，经营激励就是如何从人性的角度来设计营造激励。基本的激励主要是为了提高组织内员工的工作热情、积极性、忠诚度等。从激励机制的内容上，其包括了精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。建立有效的激励机制以及实施有效的激励措施是经营激励的有效途径。

泰勒在《科学管理原理》中谈道：

“对通常所采用的最佳管理模式可以这样定义：在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。”

什么是特殊的刺激？泰勒没有给出答案，不过他提到了企业与员工共赢。

“科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。”

活力来源于机制，而最核心的机制则是激励机制。

不管是泰勒的科学管理理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论，还是张瑞敏的人单合一双赢管理，本质上都在关心一个问题：

如何激励员工，让他们的积极性和主動性不断涌现？

那么，员工所有价值中什么最重要呢？这就是成就感，成就感是激励机制的不二法门。

什么样的机制才有魅力？《肖申克的救赎》中，瑞德望着监狱的高墙，对杜佛兰说：

“你看，这些墙很有趣。刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地，你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化。”

人的行为是机制下的产物，我们都生活在某种体制下，受之约束，受之左右，久而久之，就形成了带有某种特殊体制烙印的习惯。

诺贝尔奖获得者、机制理论之父赫尔维茨则认为：

“设计者所制定的机制需要给每个参与者一个激励，以使参与者在最大化个人利益的同时也能够达到设计者所制定的目标。”

华为的量子激励

激励分为激励主体与激励客体。在委托代理中，委托人由于经济上的强势而处于主导地位，因此可以用激励来要求代理人按照自己的意愿行事。这种带有强制要求的激励对受激者来说具有不平等性。从人的本性和主体性上说，每个人都是平等的。从激励的对象上来讲，自我激励不再存在这种不平等性，更多的是一种内心的驱动力，实现自我激励。

量子激励的根基来源于量子理论，量子理论告诉我们：如果你的想法和正常人一样的话，那么你就可能落伍，可能一下子就会陷入思维的泥坑；但如果以一种独到的、与众不同的形式展示自己，你的成功率就会提高。

同样的道理，信息时代中充满着不确定性、不可预测性、跳跃性以及不连续性等。

量子理论的认知模式，将跳跃波动、不可控视为事物发展的常态，我们的思维方式和实现方式都将产生广泛而深远的变革。

我们怎么解决组织中动态的激励问题，怎样在不可控中，实现激励作用的常态，需要构建新的量子激励理论。根据量子理论的观点，激励的本质应该是以每个独立部分的自我激励为基础，相互作用来应对动态性、复杂性与不确定性。

下面看看华为的所思所行。

在《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》（2015年）中，任正非讲道：

“把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。”

同样，在《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》（2016年）中，任正非还讲道：

“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。”

华为认为ICT（电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合）是一个朝气蓬勃的产业。身处ICT产业，华为不缺机会，只缺组织能力。

组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力（个人能力就是公司里潜藏着碎片化的真知灼见）。

现在能力不足，源于过去业务不需要。

汤因比分析过13个消失的文明，其中有个部落是牧羊文明，把怎么种草，怎么放牧，怎么产肉，怎么剪毛等牧羊技术发挥到极致。后来气候变迁，草地枯死，整个文明就消失了，因为这个部落只会牧羊，不会种地、打猎、捕鱼。

能力是业务逼出来的。CT、IT、OTT领先公司的能力优势，不是天然的，都是被业务逼出来的。

华为创业初期做通信基础设施产业，很多工程师不是学通信的在做通信，不是学软件的在编软件，是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力，在战争中学会作战的。

无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升，而不是具备了能力才去作战。在这样的情境下，华为的激励是与众不同的。

在《任总与中国地区部代表及主管座谈》（2017）中，任正非讲道：

“光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”

促进人才的流动，推进知识能力提升，基于贡献差异拉开激励差距，打破平衡，形成张力，多劳多得，获取分享制等，这些都是华为这几年耳熟能详的主题词。

在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开激励差距方面，必须基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大，不能人为拉开激励差距，导致大家觉得不公平，反而伤害了团队战斗力。究竟什么样的人可以破格提拔？需要产生明显超出平均水准的业绩。

举例来说，有个硅光项目，突破了这个项目，就可以大幅度增加技术先进性和降低成本，可能给公司未来带来数以亿计的利润。

有四条路径可走，项目就分成四个团队，谁也不知道哪条路径能成功。

其中光传输方面的同事带着精兵强将，沿着最大概率的路径走。

還有一位专家，他带另外一个团队沿着第二大概率的路径走。

还有一些技术骨干做第三条路径。

第四条路径，当时判断成功概率是最小的，就让一个刚入职的博士来做。

后来，这位职级为15级的博士做成了。同事把整个过程回溯，发现年轻博士的成功不是撞大运，其理论和逻辑都是成立的，是凭实力取得了这个成功。这样的人才给他破格提拔了五级。

所以，华为是基于实际贡献差距来拉开激励和回报差距的，不能为拉开差距而拉开差距，那样会撕裂团队的合作文化。

协同激励

协同激励是指以系统的观点对各个激励对象进行科学的、适时的同步激励，以达到协同效应，从而获得组织最佳的整体满足组合的一个系统工程。

有学者将激励的需求层次理论与期望理论进行了整合，提出了相应的团队协同激励模型：将团队协同激励分为由团队地位和团队成就组成的外部激励，由团队文化、团队融洽度、团队成员激励组成内部激励。

在互联网大数据背景下，个性化的规模定制逐渐成为主流。

无论是以阿里巴巴为代表的最早探索者，亚马逊、沃尔玛为代表的大数据驱动与挖掘者，酷特智能、Uber等基于大数据的客户个性化驱动者，还是人人参与、一切个性化驱动的Airbnb等，都在寻求大数据驱动下企业的持续化发展。

Gigwalk、威客网站等对灵感设计者提供物质奖励，wikipedia、MOOC的等级评定体系……

这些激励手段实现了发包方、中介机构和接包方三方之间的有效配合，证明了合理有效的激励机制的重要意义。

众包的有效协同激励不仅存在于单一的互联网企业中，也广泛出现在深受大数据、互联网影响的商业零售业、金融业、制造业、文化产业等传统或新兴产业中。

从传统模式下合约制为核心的密闭集中式转向大数据时代下激励机制为主导的自助协作式众包，这是企业在当今时代的发展要求，也是社会生产模式的革新蜕变。

激中有励，励中有激，激励二者互动耦合，产生协同效应即涌现激励。

本文作者系东北大学工商管理学院教授、博士生导师，管理学博士。