赋能 开启员工管理新时代

| 文·宋小芹

陈春花表示：当人力资源具有赋能能力时，我们就有机会展开更多的平台，让更多的强个体和组织集合在一起。

当强个体和组织集合在一起时，这个组织就具有极强的竞争力，而使我们可以和环境一起成长，对未来就有更大创造的可能性。

当前，全球新一轮科技革命和产业变革如火如荼，以人工智能为代表的新兴技术正加快与经济社会各领域渗透融合，成为重塑世界格局、创造人类未来的主导力量。

时代变革的大潮中，人的价值日益凸显，企业价值创造的要素由此发生了深刻的变化，人力资本日益占据主导地位。

作为人口大国，2018年年末，我国16岁～59岁劳动年龄人口为89729万人，占总人口的64.3%。近9亿的庞大劳动人口数量让企业的人才管理在这个时代遇到了新的挑战。

特别是随着90后以及95后步入职场，情况变得更加复杂，作为新生代员工，他们内心深处有着不同于70后、80后的目标与要求，就是他们的成就感需求、权利需求、归属需求更强烈。如何激励新生代员工，特别是满足他们精神方面的需要以实现其自我价值，已经成为企业管理者亟待探索和解决的一个重要问题。

管理新生代员工，“控制型”“激励型”的员工管理模式早已失去优势，“赋能型”的员工管理模式逐渐成为主流。

从控制到赋能

随着移动互联网、云计算、人工智能等新技术突飞猛进，传统管理领域受到前所未有的冲击和颠覆。随着变革一起到来的是，人本意识觉醒，人的价值日益显现，并发挥着越来越重要的作用。当体力劳动被机器逐渐代替时，人的创意性被逐渐放大，从资本雇佣人来打工到人才可以雇佣资本，人才越来越倾向于聚集到更能实现他们价值的行业领域和企业。

如何吸引和留住人才，成为众多企业关注的问题。

近年来，“赋能”成为了一个现象级的热词。京东到家发布了零售赋能，阿里巴巴强调要赋能商家，马化腾希望腾讯成为一家赋能型公司。对于人才，同样强调赋能。

国内最早提出“赋能”一词的是阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣。他曾说：“未来组织最重要的原则已经越来越清楚，那就是赋能而不再是管理或者激励。”在谈到赋能的意义时，曾鸣表示：“他们（创造者）最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具，以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。”

在人力资源管理中，组织内的自我赋能是人才个体的自我驱动、自我激励、自我升华；而赋能予他人就是组织通过去中心化驱动组织扁平化，组织自上而下赋予人才开放创新的思想，锐意进取的动能，自主决策的权力，主动工作的态度，勇敢积极的行动以及心情愉悦的氛围，以充分发挥人才的个人才智和潜能。

如今，新生代劳动者逐渐成为职场的主力军，由于新生代劳动者经济压力的降低和渐渐淡化了“工作为了谋生”的职业理念，传统的激励方法和手段对他们已经越来越难以真正起到激励作用了，这意味着企业的管理逻辑必须发生改变。

2018年，德勤发布《2018年十大人力资本趋势》报告。该报告指出：在21世纪的职业生涯中，个体及个体的经历占据中心位置。领先的组织正在转向一种使个人得以获得宝贵经历，探索新的角色，并不断改造自己的模式，而不是沿着基于职位的路径稳步前进。

当然，从企业的角度讲，无论是使用“管理”“领导”“激励”还是“赋能”哪个概念，最终目的都是要实现组织的使命和愿景，这当中的差别主要是如何选择一条更加适合时代和人群特征的方式。

显然赋能要比传统激励更有效，因为传统激励更偏重事后和个人，而赋能则更加注重事前、更关注文化和团队协作。

正如《赋能，打造应对不确定性的敏捷团队》一书中所说，互联网时代下，管理需要“赋能”。领导把权力下放，让员工有充分发挥和表达的空间。

管理学家陈春花也持有类似的观点。对于赋能，她在《面向未来的组织管理逻辑》一文中提道：“以今天的角度来看，我们在工作场景中的关键词不再是命令和权力，而是成长、发挥创意、与时代同步。所以在今天的组织管理中，我们要为员工赋能，给人才流动的机会，因为强个体一定是追求自由的，一定很清楚自己的价值。我们看一个企业的赋能水平高还是低，只需要看强个体的流向，是你的人被人挖走，还是你去挖别人的人？知道这个就知道你为员工赋能的能力够不够。”

随着信息时代的到来，人们获取信息和资源的成本降低，个体之间的独立性越来越强，新科技发展带来的新型商业模式，给人才提供了更大的成功机会，员工更换工作和老板比以前容易得多。雇主和雇员之间“双向、平等”的关系更加突出。赋能也因此成为这个时代里吸引人才的有效方式。

他山之石

人才是创新驱动的核心资源，更是创新活动中最为活跃、最为积极的因素。任何事业成功都离不开人才。一个团队如果不具备吸引人才的能力,那么即使拥有再多资源，长远的竞争力也将大打折扣。

如何激发人才的创造力，发挥出更大的价值，成为企业管理者必须要解决的问题。而这需要具体问题具体分析，在策略上根据员工不同的特点和需求作出不同的调整。

智联招聘、BCG、The Network联合发布的《2018年全球人才解密报告》显示，与全球其他国家不同，中国求职者在找工作时，更看重职业发展、学习和培训机会以及雇主价值观。因此，中国的企业在对待人才时应着重在这些方面加强一些措施。

毕竟，信息时代的大发展，深化了人力资源管理理念和方式方法，传统企业管理中将人视为“工具”的思维方式正在被抛弃，企业里的人从原来仅仅是企业的发展工具演化成“既是企业发展的工具，更是企业发展的目的”，也就是既要创造价值，更要分享价值。而想实现这一点，只有充分地激活个体，才能持续地创新。

在这一点上，出色的企业都是相似的。

作为家电行业领军者，海尔很早就提出了“人单合一”的管理理念。张瑞敏认为，“人单合一”模式要求领导者放权。因此在海尔，每个员工都是创客，每个分厂、每个班组都是创客空间，他们技术独立、资本独立。传统的组织治理模式，权力来源于财产和资本，企业内部的权力关系是自上而下层层授予；而在用户价值时代，权力来源于用户，企业的权力结构为自下而上的员工获取——基于用户价值创造的需要确定员工应获取的权力种类、范围等。这是责权清晰、责权对等的倒金字塔型企业治理架构，将用户为本和员工为本有机统一起来了。

在华为，任正非一再强调向一线倾斜资源。他有句名言:“让真正听得见炮声的人来呼唤炮火。”强调要向一线授权,通过授权来赋能。

腾讯为了让每一位员工都能够有发展进步的机会，会按照能力、职责相近的原则，为不同能力的员工设计不同的职业发展通道，并且为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，给每一个专业领域的员工都提供一条清晰的发展路径。

如今，在人口红利趋弱、技术更新迭代和知识经济的多重影响下，越来越多企业意识到人才是推动社会发展的关键因素，也是企业发展的动力。而能否让人才在企业中获得更好的发展，也许是决定企业成败的一个重要因素。正如陈春花所说：“当人力资源具有赋能能力时，我们就有机会展开更多的平台，让更多的强个体和组织集合在一起。当强个体和组织集合在一起时，这个组织就具有极强的竞争力，而使我们可以和环境一起成长，对未来就有更大创造的可能性。”