企业导入卓越绩效模式常见问题及对策建议

罗雪

摘要：卓越绩效模式是企业提升管理水平的有效方法，也是国家、省市各级地方政府提升质量及产业竞争力的有力抓手。论文以企业导入卓越绩效模式的组织与推进为角度，以武汉市企业导入卓越绩效模式的实践情况为样本，描述了企业在导入卓越绩效模式过程中遇到的常见问题，并提出对策、建议，为企业导入卓越绩效模式提供辅助参考。

关键词：卓越绩效模式 企业 常见问题 对策建议

Common Problems and Countermeasures of Enterprises Implementing Performance Excellent Mode

Luo Xue（Wuhan Institute of Standardization）

Abstract： Performance Excellent Mode（PEM） is an effective way for enterprises to improve management level， and it is also a powerful grasp for local governments to improve quality and industrial competitiveness.From the perspective of organization and promotion of enterprises' implementation of Performance Excellent Mode， this paper takes Wuhan enterprises' practices of  implementing Performance Excellent Mode as a sample，describes the common problems encountered by enterprises in the process of implementing Performance Excellent Mode， and puts forward countermeasures and suggestions to provide auxiliary reference for enterprises.

Key words： Performance Excellent Mode（PEM），enterprises，common problems，countermeasures and suggestions

1 背景

《中共中央 国务院關于开展质量提升行动的指导意见》提出要“健全质量激励制度”，“完善国家质量激励政策，继续开展国家质量奖评选表彰，树立质量标杆，弘扬质量先进”。目前，各省市、地方政府也先后设立政府质量奖，并定期开展质量奖评选活动，以质量奖为抓手，鼓励企业导入卓越绩效模式，树立标杆、提供示范，引导企业落实主体责任。

武汉市政府于2010年设立武汉市市长质量奖，每年评定1次，截至2018年底，已有武汉高德红外股份有限公司、武汉地铁集团有限公司等18家单位获此殊荣。此外，2018年是质量提升行动年，武汉市政府大力支持100家以上企业（组织）导入卓越绩效等先进质量管理模式。企业在导入卓越绩效模式时存在对卓越绩效模式的认识、理解不到位等问题。已有的研究[1-3]从文化、战略、绩效等标准条款的角度，详细描述了企业在导入卓越绩效模式道路上存在的问题。为进一步全面展示企业在导入卓越绩效模式中的问题，本文从企业导入卓越绩效模式的组织与实施的角度，以武汉市企业导入卓越绩效模式实践为样本，总结了企业在导入卓越绩效模式推进工作中的常见问题，并提出相关对策建议，为企业导入卓越绩效模式提供辅助参考，助力企业质量提升，区域高质量发展。

2 卓越绩效模式

2.1 卓越绩效模式简介

卓越绩效模式反映了国际上最先进的现代经营管理理念和方法，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具，也是我国各级政府质量奖的主要评价准则。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式[4]。

2.2 卓越绩效模式的导入路径

综合我国企业实际操作情况，企业导入卓越绩效模式大体分为三种路径[5]。

路径一：稳步导入，水到渠成，包含八个步骤，见图1。即企业以提升管理水平和综合竞争力为导入主要目的，重视并利用在导入过程中发现的对提高企业管理水平有利的任何改进机会，而质量奖只是企业在管理水平达到一定成熟度后“水到渠成”的收获。此路径是最稳健，最常规，企业收效最高，也是最被提倡的导入路径，适合各类规模、各种发展阶段的企业。

路径二：先行申报，坚持不懈，包含六个步骤，见图2。即企业以创奖为直接目的，同时也期望通过质量奖评审专家组给出的反馈报告识别改进机会，有针对性地提升管理水平和综合竞争力。由于缺少自评师培训及全面自评与改进环节，因此该路径不利于企业形成持续改进机制。

路径三：“包装上市”，一举成功，包含四个步骤，见图3。即企业以获得质量奖为最大目的或唯一目的。通过该路径导入卓越绩效模式的企业需要具备相当成熟的管理水平，才有可能直接入围现场评审乃至获得质量奖。否则，将可能转至路径二或路径一，有些企业则会因为无法坚持而选择中断导入。

3 企业导入卓越绩效模式的常见问题

企业在卓越绩效模式的导入路径上虽有所不同，但综合企业导入卓越绩效模式实践情况，企业无论通过哪种导入路径都可能会遇到如下四大常见问题，这些问题严重阻碍了企业导入的进度及导入成效。

（1）导入期不充分

企业导入卓越绩效模式有以下两个目的：一是为了获奖，二是为了提升管理水平。从现有企业的实践情况来看，以“质量奖”为目的的企业，一般会通过路径二或路径三来导入，以提升管理水平为目的的企业，会通过路径一导入。无论是基于何种目的，通过何种路径导入卓越绩效模式的企业，都需要结合自身实际情况，确定合适的导入期，方能发挥导入效果。目前，多数企业会在政府、协会倡导或其他动力的推动下临时决定申报质量奖，为了赶上当年的质量奖评选申报截止日期，往往在仅有数月的情况下赶工期，以申报材料的编写为主要任务，让内部员工或聘请专业第三方机构辅助完成申报材料的撰写。且不论申报材料的质量好坏，这种情况下的导入，对企业自身的人才培养及管理水平的提升毫无裨益，还耗费了企业的人力、时间成本，违背了政府设立质量奖，推行卓越绩效模式的初衷。

（2）标准理解不到位

国家标准GB/ T 19580—2012《卓越绩效评价准则》为企业导入卓越绩效模式提供了框架，也是各级政府质量奖评审的依据。无论是企业领导还是参与导入卓越绩效模式的骨干人员均需对GB/ T 19580—2012《卓越绩效评价准则》有清晰的理解和掌握。然而，通过路径二或路径三导入的企业，由于过于“急功近利”，忽略了企业内部自评师的培养及各层级人员对标准的培训环节，因此常出现“欲速则不达”的现象。

（3）领导参与度不高

现场评审的关键环节之一是以PPT的方式汇报集团情况，需要公司董事长、总经理及各相关部门负责人来分块汇报。为该环节在现场评审中能顺利取得高分，企业会在正式现场评审前组织一次内部模拟评审，需由各相关公司领导实战模拟一次。但在实际模拟评审现场，只有少数领导人能如期到场，完成模拟汇报。这个问题的存在导致了现场评审阶段个别領导人由于事先未经演练，在汇报过程中出现对汇报内容不熟、各模块领导回答不上专家提问或回答口径不一致等问题，产生了扣分项。

（4）牵头部门助力不足

由于对卓越绩效模式认识不足，多数企业在谈到质量奖/卓越绩效模式时会认为是质量部门的事，因此导入卓越绩效模式的任务往往落在了质量部门。然而，尽管如今政府、企业、消费者对质量的重视度日益提高，但是就中国的企业现状来说，质量部门在企业的地位仍然比较尴尬。在推动导入卓越绩效模式的过程中，这种无力感的体现愈加明显。由于导入卓越绩效模式是全公司的事，需要公司全部门、全员参与，质量部作为导入卓越绩效模式牵头部门需要与公司领导及各部门进行有效沟通，必要时需调动各部门资源，但由于质量部在企业大多无实权，在实际协调过程中，往往面临着各部门（尤其是企管部、办公室等在某些企业层级较高的部门）配合度不高，这极大地阻碍了项目进度推动，削弱了项目完成质量。

4 对策及建议

（1）领导重视

卓越绩效模式导入工作是“一把手工程”。卓越绩效模式是覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，涉及领导、战略等直接与领导本人密切相关的活动，以及资源分配、绩效考核和企业各层次人员的切身利益，因此需要公司高层领导的高度重视。同时，高层领导还需要发挥率先垂范作用，积极参与，保证项目顺利开展，高效完成。

（2）投入充分

不同管理水平的企业，若想通过导入卓越绩效模式来提升管理成熟度进而申报质量奖，需要的导入期不同。在确定导入期之前，企业需对自身管理水平有清晰的认识。一般来说，可依据标准GB/ T 19580—2012《卓越绩效评价准则》来对企业管理成熟度进行自评打分，根据自评分确定最佳导入期。对于首次自评分在300分左右的企业3～5年的导入期较为充分;对于首次自评分在450分左右的企业，1～2年的导入期即可申报质量奖;对于首次自评分在500分的企业已具有较高的管理成熟度，可直接申报质量奖。

（3）标准掌握

GB/ T 19580—2012《卓越绩效评价准则》标准是当今世界上最先进的管理理念和实践经验的结晶。企业领导与导入卓越绩效模式人员只有对标准有过系统的学习和思考，才能正确理解标准的内涵，结合企业特点找到最适合企业的卓越绩效模式导入路径。在导入过程中，企业应针对企业不同层次人员，有重点地组织开展标准条款的培训以及如战略的分析与制定、员工满意度测评、过程管理等标准条款所涉及的管理方法与工具的专项培训。

（4）对位准确

卓越绩效模式导入工作是一个系统工程。导入卓越绩效模式工作不是哪一个部门、哪一个人的事，而是整个公司的事。在组织保障上，一般需要建立卓越绩效推进领导小组、工作小组（牵头部门）和自评师团队（跨职能项目组）。其中，工作小组（牵头部门）是工作推动的关键中间力量，主要发挥指挥、协调作用，应由公司有实权的部门承担或由主要领导牵头成立专门的工作小组，确保能顺利调动公司各部门人员、各层资源，才能避免出现项目推不动、进度受阻等导入问题。

（5）人员要求

自评师团队（跨职能项目组）是工作推进的主要执行层，负责依据GB/ T 19580—2012《卓越绩效评价准则》对企业实施自我评价，识别长短板，撰写申报材料，可直接影响卓越绩效模式的导入效果。由于GB/ T 19580—2012《卓越绩效评价准则》是基于九项核心价值观，形成了系统评价组织的“领导”“战略” “顾客和市场”“资源管理”“过程管理”“测量分析与改进”“经营结果”七大类目，涉及企业经营的所有重要因素，因此自评师团队（跨职能项目组）需要由来自办公室、企管、人资、计财、市场营销、质量、生产运营等相关部门的骨干人员组成。这些人员不仅需要有强烈的责任心，还需要对组织运营和所处的内外部环境有深刻理解，具有丰富的专业知识和管理实践经验。

5 结语

卓越绩效模式是企业提升自身管理水平，提高企业竞争力的有效方法和工具，质量奖更是有利于企业打造品牌形象，树立行业标杆的权威证明。企业可依据自身及行业特点选择导入卓越绩效模式路径，但在导入卓越绩效模式的组织和推进中需借鉴已有企业实践经验，避免出现导入期不充分、标准理解不到位、领导参与度不高、牵头部门助力不足等导入卓越绩效模式常见问题，着重加强领导重视、组织保障、时间投入，提高人员的能力、素质及对标准的掌握程度，助力企业顺利导入卓越绩效模式，提升管理成熟度，进而促进区域高质量发展。

参考文献

[1] 冯树玉. 企业实施卓越绩效模式所存在的若干问题及改进建议（一）[J]. 中国质量， 2006（3）：38-40.

[2] 冯树玉. 企业实施卓越绩效模式所存在的若干问题及改进建议（二）[J]. 中国质量， 2006（4）：33-35.

[3] 顾平， 李飞， 王勇. 中小企业导入卓越绩效模式流程研究[J]. 标准科学， 2013（3）：72-76.

[4] 焦叔斌. 卓越绩效准则： 汉英对照[M]. 北京：中国人民大学出版社， 2005.

[5] 中国质量协会，卓越国际质量研究中心. 卓越绩效评价准则实务（第二版）[M]. 北京：中国质检出版社/中国标准出版社， 2012.