民营通讯制造企业研发管理内部控制研究

颜莉　吴芬

【摘要】民营通讯制造企业与其他类型企业相比，更注重企业研发。研发环节是风险极大的环节，对研发管理的内部控制优劣决定了研发的成败。以民營通讯制造企业的代表——华为公司为研究案例，认为民营企业相较于国企而言，体制更加灵活，对研发管理有更大的自主权，风险管控也更为重要。华为公司在研发方面做得很好，可以作为行业标杆，但其研发管理内部控制体系仍存在诸多缺陷，基于控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督与评价五要素对其进行分析并提出改进措施。

【关键词】民营企业;通讯制造业;研发风险;内部控制;华为

【中图分类号】F230

【文献标识码】A

【文章编号】1004-0994（2019）12-0022-7

要想在激烈的市场竞争中获得发展，就必须规范研发管理、建立健全内部控制制度以规避研发风险，提高企业创新实力。目前国内外学者针对民营通讯制造企业研发管理内部控制的研究较少，且我国内部控制规范与相关配套指引中也尚未对研发风险及应对措施提出全面的指导意见。本文将基于民营通讯制造业企业华为公司研发活动的主要流程分析其存在的风险和内部控制问题，以风险管理因素为主要控制点，对其研发管理内部控制提出改进建议，期望能丰富民营通讯制造企业研发内部控制和风险管理方面的理论研究。

一、文献回顾

通过对文献的梳理发现，国内外学者大都从内部控制质量与企业研发投入强度、研发效率、研发风险以及研发人员四个方面研究内部控制与研发投资的相关性及作用机制，且存在不同的观点。时现、吴厚堂[1]研究发现，企业内部控制质量与研发投入强度正相关，内部控制可以显著降低企业研发项目运营风险，最终有利于加大企业的研发强度。干胜道等[2]研究发现，有效的内部控制可以抑制过度投资，不过管理层权力会削弱该抑制作用。王运陈等[3]认为，内部控制可以从业务流程以及公司治理两个层面分别对中下层员工以及公司高管进行管控和制衡，以达到降低研发过程中管理层机会主义风险以及业务流程风险的目的。朱永明、黄德宇[4]认为企业内部控制的基本内容是依据企业内、外部风险的评估结果和风险的应对策略开展控制活动，以达到防范和降低研发活动中存在的操作层风险和代理风险的效果。骆良彬、郑昊[5]研究认为公司应建立研发人员激励机制，并为研发人员设计合理的职业发展规划，让研发人员有动力、有方向地开展工作，进而降低研发流程中的管理风险和生产风险。宫义飞、夏艳春[6]研究发现，在企业研发中心内引入内部控制制度，可以有效提升企业研发效率和研发质量。尹新华[7]认为激烈的市场竞争会强化内部控制与企业研发投入强度的正相关性，并且这种强化作用在市场化水平较高的地区更为显著。

我国学者认为国内通讯制造企业要想缩小与跨国公司的差距，就必须重视对基础研究成果的获得及转化，并且在提升整体解决方案的研究与集成能力的前提下，专注核心技术的研发。尽管学者们认识到研发对民营通讯制造业至关重要，目前关于我国民营通讯制造企业研发管理方面的研究还是相对较少，关于研发管理内部控制方面的研究更是少之又少，所以本文对民营通讯制造企业研发管理内部控制进行研究是有必要的。

二、民营通讯制造企业研发管理特点

 研发是通讯制造企业提高自主创新能力的不竭动力，加大研发投入是通讯制造企业发展的必然趋势。目前，我国通讯制造业整体的研发投入规模与国外相比有较大的差距。研发投入低造成我国通讯制造企业自主研发能力整体较为薄弱，容易受到技术制约。

华为投资控股有限公司和中兴通讯股份有限公司是国内通讯制造行业的龙头企业，具有很强的代表性，以下是两家企业2017年研发情况的对比。

从表1中可以看出，华为公司目前在研发人员数、研发人员比例、累计申请专利数、累计专利授权量等方面与中兴通讯相比均具有极大的优势，本文认为这与华为公司民营企业的身份密切相关（中兴通讯属于国有控股上市公司），不论在经营管理还是激励政策方面，华为公司都更加灵活，在研发管理方面也具有更大的自主性，这是其优势所在。

虽然华为公司在研发方面是行业标杆，在国际上也具有相当强的竞争力，但其对研发管理内部控制的关注度还不够，对研发过程中存在的各种风险管理不足。虽然民营企业可以制定更为灵活的研发策略和更科学的研发计划，使企业更快适应竞争环境，但其往往在研发管理内部控制方面有所不足。

三、华为公司研发管理内部控制现状

华为公司于1987年成立，是一家由员工持股的民营企业。公司聚焦于ICT基础设施以及智能终端，为消费者、企业客户、运营商客户提供信息和通信技术解决方案、产品以及服务。目前，已经有45家世界100强企业、197家世界500强企业选择与华为公司合作，实现数字化转型。华为公司在通讯制造行业具有较大的由技术研发所带来的竞争优势。

（一）华为公司研发现状

由表2可以看出，近六年来华为公司的研发实力逐年增强，从建立之初的追随型研发战略成功转型为进攻型研发战略。目前，华为公司在全球共建有15个研究院/所以及36个联合创新中心，研究内容均为国际领先技术，如通讯专项、材料专项、云专项、SG专项以及人工智能等。本文认为，华为公司研发战略转型成功的主要原因是企业体制的灵活性及“狼性”企业文化。

由表3可见，2012～2017年华为公司销售收入与研发投入的变动幅度不成比例，说明企业当期的研发投入与产出水平不对等，这是因为研发投入与产出间存在滞后性，即企业当期的研发活动会对企业滞后期的销售收入产生积极影响，所以从理论上来说，保证持续的研发投入能带来盈利能力的长期增长。但华为公司在一些研究上的单点突破已经使得某些技术处于世界领先水平，即该方面达到了饱和状态，很难实现更大的突破。华为公司目前研发成功率还很低，存在较大的研发风险，可以从改进其研发管理内部控制着手，降低研发风险，争取在研究领域的同方向实现多点突破。

如表4所示，华为公司的产品研发流程包含6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及产品生命周期阶段。产品研发项目的各个流程都存在较高的研发失败风险，项目进行过程伴随着诸多风险，给研发项目的正常运行带来不利影响。内部控制主要包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督与评价五个要素。现在分别从这五个方面对华为公司研发过程中内部控制存在的风险进行分析。

四、华为公司研发管理内部控制存在的问题

（一）缺乏良好的内部控制环境

1.研发部门架构存在缺陷。企业组织架构是进行部门设置、流程运转及职能规划等的基础，它明确了企业的管理对象、各部门的工作范围以及联络事宜，是一种决策权的划分体系。如图1所示，华为公司的研发体系由战略规划办、中央研究部、中试部以及预研部四大部门构成。研发具有不确定性强、周期长的特点，且华为公司的研发活动是一个相当庞大的体系，而在其研发的整个部门架构中，却没有设置对研发过程进行监督管理的部门，缺乏对研发战略是否合理、研发产品是否符合市场定位的评估。新产品通过中试后直接投入大批量生产，存在极大的风险。

2.岗位权责不对等。权责不对等是指组织系统中某些部门或岗位缺乏或过多地被赋予权利或责任，导致权利与责任不相对应。岗位权责不平衡不仅会造成内部组织混乱，也会挫伤员工的工作积极性，这是授权和分级管理存在缺陷的典型表现。华为公司的研发部系统工程师是公司内部人员都不愿担任的职务，这是因为系统工程师不仅要承担管理人员的责任，需对公司产品的商业成功负责，还必须牵头组织攻坚克难，却只被赋予技术人员的权利。系统工程师不能对任何人进行考评，但每个人都可以影响系统工程师的考评结果，且系统工程师的职级被高度限制，颁发奖项方面也有所限制。这不符合“权责利三角定理”，极易导致研发人才的流失。

（二）缺乏健全的风险管理机制

研发投入是一个持续的过程，研发管理涉及筹资、投资以及营运等多个方面，任何环节出现问题都可能导致研发活动失败。目前华为公司管理层及研发人员的风险防范意识普遍较弱，尚未对潜在风险进行系统和及时的评估，风险一旦发生，将在一定程度上影响研发项目成果的转化，进而影响企业的创新实力和市场竞争力。

识别风险和分析风险是基础，应对风险则是确保研发管理正常进行的必要手段。研发项目面临的风险主要来自两个方面：一是研发项目的内部风险，包括研发产品或项目进度滞后的风险、研发人才流失的风险、技术难度风险等;二是研发项目的外部风险，包括供应商供货不及时、客户需求变更、产品更新速度跟不上等。据相关资料显示，近几年华为公司研发人员流失比例较高，公司却没有及时做好后续人才的梯队建设与衔接，也没有将人才流失程度高作为一个风险防范点，只是在研发人员辞职后通过招聘吸收新的研发人员。截至目前，华为公司的研发管理内部控制制度缺乏风险应对的概念，很少对过去研发项目中发生的这两类风险进行总结、分析，形成系统的风险应对措施，仅凭借研发项目组的个人经验及直觉应对突发风险，使得研发人员在项目进行过程中，时常无法及时找出关键风险点并进行有效控制。如何及时有效地应对所面临的风险，是华为公司目前研发管理活动中迫切需要解决的问题。

（三）控制活动有效性不足

1.项目管理流程不够科学。首先，华为公司当前采用的是IPD产品研发流程，该流程在前期的确给公司带来了极大的效益，不过随着技术的更新换代，IPD流程多阶段的评审环节使得研发活动过于繁琐，不仅可能出现前期评审通过、后期评审门槛降低或者跟风通过导致无效评审的情况，而且极大地延长了研发周期，降低了研发效率。其次，华为公司设置安全红线的目的是防止研发产品出现安全漏洞，不过执行起来较僵化，且效率低下。最后，公司存在多头管理的不良现象，公司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应地拥有多个管理者。在产品开发过程中，各个管理者会提出不同的意见，可能出现多头指挥的现象，这会让研发人员无所适从，也增加了沟通成本。

2.绩效考评体系存在缺陷。绩效考核是指考评主体按照绩效标准，采取科学有效的方法，评定员工的工作职责履行情况和工作任务完成程度，并将评定结果反馈给员工。合理地设置绩效考核指标，建立符合工作特征的考核体系并严格执行，是保障绩效评价发挥作用的有效手段。如图2所示，华为公司采用的是关键业绩指标考核体系，且仅以结果为导向。而不同研发项目的技術难度不同，研发周期和风险就有所区别，绩效考核也应充分考虑这些因素，注重研发过程中员工的表现。仅以结果为导向，极易造成高风险、高难度的研发项目无人问津，无法激发研发人员的创新积极性。

（四）缺乏有效的信息来源与沟通渠道

研发活动涉及研发部、财务部、生产部、市场部等多个部门，各部门之间需要建立一个信息共享平台。但在华为公司目前的研发实践中，仅有主管研发的经理和研发部参与其中，其余部门未见主动参与。华为公司在信息共享方面的不足，一方面容易造成各部门的决策与产品市场脱节，市场部所搜集的最前端市场信息不能被公司其他部门充分利用，不利于研发产品的推广;另一方面由于难以获取共享信息，研发人员将大量的时间和精力投入到沟通协调日常工作上，用于核心开发工作的时间减少。除此之外，研发管理活动也需要其他部门配合，缺乏有效的信息共享机制，会影响部门间合作的协调性。

（五）缺乏可行的监督与评价机制

华为公司的研发活动中缺少内部控制监督与评价机制，无法及时反馈研发管理环节内部控制的缺陷。近十年来，华为公司累计投入研发费用超过人民币3940亿元，排名全球第三，并显示出逐年上升的迅猛势头。如此庞大的研发投入既创造了机遇又带来了挑战，如果华为公司长期以来仅将研发管理的关注点集中在研发进度和研发效率上，忽略对风险的跟踪评价和内部控制缺陷的反馈，当研发费用的管理和使用出现问题时，缺少配套的应对机制来解决问题，将会给公司带来巨大的损失。

五、华为公司研发管理内部控制改进建议

（一）改善内部控制环境

1.优化研发部门架构。在华为公司的研发体系中，战略规划办基于对市场的认知负责提供产品研发的总体思路和方向;中央研究部负责在预定时间内完成产品研发任务;预研部负责对技术和产品进行预开发;中试部负责通过测试，优化产品并将新产品定型。建议华为公司在现有的部门架构中增设研发监管部门，此部门只负责客观地对整个研发过程进行监督，评估战略规划办制定的研发战略是否符合市场定位、中央研究部的研发过程是否合理、新产品是否满足客户需求。

2.建立岗位问责制度，明确岗位职责权限。由于研发人员具有较强的独立性，在研发过程中容易掺杂过多的主观因素，使得研发进程偏离项目计划。一方面可以通过提升员工的团队意识避免此类情况的发生，另一方面可以通过建立岗位问责制来约束研发人员。通过明确相关研发人员的工作职责、岗位操守，建立严格的岗位责任制，在制度和法律上约束核心员工的道德风险行为。除此之外，《企业内部控制基本规范》要求企业必须明确各岗位的职责权限，形成清晰有效的职责分工，这就要求企业在设置内部机构时充分考虑自身的业务特点和对内部控制的要求，保证赋予员工的权利与其承担的责任对等。

（二）完善风险管理体系

1.制定风险管理计划。制定风险管理计划是完善研发风险评估与防范体系的第一步。根据项目研发管理的各个环节制定项目时间计划表，做好项目相关信息的收集及整理，例如研发项目或技术的行业技术标准、相关研发人员的信息等。建立客户与研发团队的沟通渠道，明确每个研发项目风险控制的目标。同时，细化每个项目的成本预算，争取使项目研发进度与成本匹配，提高研发项目的完成质量。在明确风险管理计划包含的内容后，华为公司可借助风险管理相关模型进行分析，最终形成完善的风险管理计划。

2.强化风险应对与控制。风险应对的策略主要包含规避、转移、降低、分担或者承受风险。结合华为公司研发投入大和研发周期较长的特点，建议采用规避和转移风险这两种应对策略。风险控制指的是风险管理者通过采取各种措施，消除或降低风险事件发生的可能性，或者尽可能减少风险事件发生时给企业带来的影响。风险控制旨在提高企业研发管理过程应对风险的能力。研发部、财务部以及审计部应树立风险识别意识，对研发风险进行识别、诊断和评估，及时更新风险数据库中的数据，为风险控制打好基础。同时审计部门要定期对研发管理进行风险管理审计，对涉及研发管理的各个部门定期开展风险管理培训，将风险控制贯彻到日常研发活动中，提高各部门的风险控制能力。

（三）增强控制活动的有效性

1.优化项目管理流程。经优化的研发流程，应尽量避免返工，减少人力、物力和时间的浪费，并且确保在各个环节充分考虑产品需求和技术风险。对于安全红线，建议华为公司在研发人员的日常工作中向他们普及安全教育，让安全意识贯穿整个开发生命周期，并且在研发过程中进行测试和敦促整改。针对那些红线达标做得比较好的研发团队，可以给予奖励，一旦查出问题则要严肃处理，争取把安全意识烙印在研发人员的大脑中。对于多头管理现象，建议华为公司选择一个优秀的经理带领一个扁平化的团队，以提高管理效率。

2.完善绩效考核体系。（1）优化绩效管理流程。一个完整有效的绩效管理流程必须包括绩效计划、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四个环节。

首先是绩效计划环节。研发绩效计划的实施是通过将公司战略目标细分成具体的任务，并落实在研发管理过程中，形成研发部门、研发团队和研发人员的绩效计划。研发人员在团队绩效计划的完成过程中，较难确定自己在项目中的工作目标和应该发挥的作用，因此需要部门主管人员及研发项目经理结合部门或团队的绩效目标，在和研发人员充分沟通后，为其制定个人绩效目标，并由研发人员提交个人项目计划书。

其次是绩效实施环节。绩效实施是绩效计划的执行过程，也是绩效评估的直接依据。绩效实施的目的主要包括两个方面，一是通过持续的绩效沟通记录绩效计划的完成情况，二是通过对绩效信息的收集和分析为绩效评估提供依据。研发活动具有较大的不确定性，容易导致实践与计划之间出现偏差。因此，绩效管理者需要与被评估者进行持续的绩效沟通，及时掌握研发进度，并以之为基础对工作计划和绩效目标做出及时的调整，为了保障项目的顺利实施，被评估者也可以将研发工作中面臨的困难及时反馈给项目绩效管理者，以获得技术指导和相关的工作支持。持续的绩效沟通形式包括定期会谈、小组会议、项目工作报告或非正式沟通等，华为公司作为一家民营企业，体制上更加灵活，沟通渠道更便捷，研发团队可视具体情况采取合适的沟通形式。另外，绩效信息来源于绩效活动，如工作能力强或弱的证据、绩效沟通记录以及绩效目标的达成程度等，绩效管理者将这些信息加以收集并分析，为绩效评估环节提供依据。

再次是绩效评估环节。主要分为三个步骤：第一步是确定绩效评估人员。为了保证评估结果的客观和公正，应设计多维度的绩效评估体系，通过部门经理、项目经理及项目团队中其他成员的共同参与得出评估结果。第二步是对绩效评估人员进行培训。这是为了保证评估工作的顺利进行，使评估人员认识到绩效评估工作的重要性，了解评估的原则、方法以及流程，避免因缺乏专业性而出现主观性错误。第三步是完成绩效评估。一方面是由被评估人员或团队根据绩效计划中的工作目标及实际完成情况进行自评，另一方面是自评完成后由评估人员综合各方面的考核结果和权重，得到最终的考评结果。

最后是绩效反馈环节。完成绩效评估后，绩效管理人员需要向研发人员进行有效的信息反馈，帮助研发人员分析研发工作中存在的不足之处，并依此制定改进目标和行之有效的计划，将其纳入下一轮的绩效计划中，使绩效管理得到持续改进。另外，对于绩效评估结果优异的研发人员或团队，要及时给予奖励，确保员工积极性和绩效管理工作的顺利开展。

（2）选择合适的评价指标。根据华为公司的研发特点，笔者认为，可以从四个维度来设计便于衡量且具有操作性的指标，并赋予要达到的目标值。

在研发战略指标选择方面，为了与公司战略保持一致，可以将研发项目周期、研发费用预算执行率引入研发战略指标体系，同时，通讯制造业的研发是以满足市场需求为导向的，研发人员的市场考察能力以及市场敏锐度对研发成功率也至关重要，应将其引入研发战略指标体系。在研发组织指标选择方面，不仅要体现主管领导对员工的考核结果，还应体现人力资源部对研发人员的绩效评价，因此，研发组织指标应包括主管领导满意度和人力资源满意度两个方面。在研发流程指标选择方面，流程管理是提升公司业绩的重要途径，对流程管理的优化可以促进产品按时交付，增加客户对公司的信任和粘性，促进与优质客户的长期合作及新市场、新客户的不断开拓，因此将关键客户维护、解决问题时效性和提交方案效率引入指标体系。在研发质量指标选择方面，客户满意度可以衡量研发质量和研发业绩，通过客户访谈和问卷调查等形式了解客户对产品的接受程度，不过这些大都体现为定性因素，无法充分量化，因此还需要将产品品质优异作为衡量指标。

（3）建立易于实施的绩效考核体系。根据华为公司研发活动的特点及上文的指标选择，本文设计出针对研发人员的绩效考核体系，如表5所示，根据考核得分，确定工资奖金和职级水平。

（4）优化绩效激励制度。其一，是对研发项目团队的绩效激励。从项目预算中按照一定比例提取资金作为项目奖金，由于产品有较长的研发周期，且客户需求和市场环境均具有不确定性，绩效指标会因此受到一定程度的影响，本文认为根据华为公司研发过程分阶段的特点，可将项目奖金按比例划分成整体激励奖金与阶段激励奖金两个部分。研发工作不同阶段的工作量会有所差异，所以对于阶段激励奖金，应根据各个阶段的工作量情况按合理的比例进行确定，并按照各个阶段项目绩效指标的达成状况决定是给予全额奖励、部分奖励还是取消阶段激励奖金。项目完成后，将其与最初的项目计划进行比较，得到研发项目整体的绩效得分，并据此决定是给予全额奖励、部分奖励还是取消整体激励奖金。在实际落实过程中，应由项目经理依据研发项目状况来决定奖金划分情况。总的来说，要保证项目整体激励奖金大于阶段激励奖金，以体现研发结果的重要性。

其二，是对研发人员的绩效激励。研发人员的绩效激励主要体现在职位晋升和薪酬激励这两个层面。薪酬激励主要是依据个人绩效指标达成情况设置对应的奖金额度。然而，对于一些核心员工，就算薪酬激励机制存在，如果薪资等级长期无法改变，其工作热情也会受到打击。为了保持研发人员的稳定性，建议将其职业发展通道设置成技术通道和管理通道两条平行通道，使研发人员不但可以依据技术等级，还可以依据管理等级来确定其薪资等级。其个人绩效水平可以作为管理等级或者技术等级提高的依据，由此更好地激发研发人员的工作热情。

（四）保障信息安全和高效沟通

1.培养员工的沟通能力。员工具备良好的沟通能力可以有效提高信息传递的及时性和准确性。首先，可以安排员工参加沟通技能培训，加深其对沟通的认识;其次，各部门负责人通过与公司高层、其他部门负责人、本部门员工之间的沟通形成一种沟通示范效应及公司内部的沟通文化;最后，公司可以每月组织一次各部门中层管理者以及一线员工的经验交流会，参会人员可以交流部门内部工作中存在的问题、对公司管理或者其他相关部门提出意见或建议，并对会上观点鲜明、沟通能力强的员工给予奖励。

2.建立有效的信息共享与沟通平台。为了加强华为公司研发管理环节中各部门的联系，及时、准确地收集相关信息，一方面，华为公司内部应进一步完善现有的信息沟通平台，建立信息共享中心。研发部可以将研发管理过程中取得的工作成果、研发进度以及遇到的技术难题等进行项目展示与交流，实现公司信息的共享。市场部通过平台发布市场上最新的产品技术调研情况、行业未来技术发展趋势、客户需求以及產品竞争力等信息，为研发部的项目可行性分析提供数据。另一方面，华为公司对外可以定期邀约行业内的专家同研发人员进行座谈，研发人员对于项目进程中遇到的难题和困惑可以寻求专家的帮助。通过建立内外信息共享平台，汇聚各方资源的力量，可以大大提高研发管理工作的效率。

3.建立开放的办公区域。研发人员通常会根据研发项目组成不同的研发团队，为了便于沟通，华为公司可以通过打通现有的办公室隔墙，建立开放的办公区域和环境。当项目组成立后，将不同职能部门的成员安排在同一个办公区域内，这样不仅可以有效缩短项目组成员间的物理及心理距离，带来沟通的便利性，也能加强成员间在项目上的关联，提升项目组成员的归属感及团队意识。

（五）完善监督和评价机制

为了保证研发活动更有效地运行，除了日常监督和定期检查，还应将外部审计与内部监督相结合。对于外部审计，公司可以根据研发流程分阶段邀请会计师事务所的专业审计人员对研发经费的使用情况进行中期审计。对于内部审计，需要组织成立专门的监督小组来执行，且要遵循不相容职务相分离的原则。成立监督小组的目的是争取对公司研发部门从组织到业务层面都能做到全面控制，对于研发管理内部控制的具体实施情况还应提出反馈意见，并根据优劣给予相应奖惩。

研发对于民营通讯制造业来说至关重要，华为公司深刻认识到这一点并且坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究开发上，这是值得其他企业学习的地方。不过作为通讯制造行业的明星企业，华为公司目前在研发管理内部控制上还存在很多问题，本文从内部控制五要素的角度对其研发管理内部控制提出改进建议，希望有助于优化华为公司的研发管理现状。

主要参考文献：

[1]时现，吴厚堂.内部控制、研发强度与管理短视——基于中国上市公司的经验证据[J].南京审计大学学报，2016（5）：19～29.

[2]干胜道，胡明霞.管理层权力、内部控制与过度投资——基于国有上市公司的证据[J].审计与经济研究，2014（5）：40～47.

[3]王运陈，逯东，宫义飞.企业内部控制提高了R&D效率吗？[J].证券市场导报，2015（1）：39～45.

[4]朱永明，黄德宇.内部控制、融资约束与企业研发效率[J].财会月刊，2016（20）：3～7.

[5]骆良彬，郑昊.内部控制视角下的企业研发投资风险防范探究[J].福建论坛（人文社会科学版），2016（8）：28～32.

[6]宫义飞，夏艳春.内部控制质量、研发投入与企业绩效[J].会计之友，2017（18）：35～39.

[7]尹新华.产品市场竞争、内部控制与企业研发投入强度[J].财会通讯，2018（9）：70～73.