新零售有多难？一家传统零售的转型冲突

陈景秋 徐灵超

作为一家传统的鞋类零售企业，X公司在互联网电商兴起的大环境下，不仅在全国多个地区拥有多家门店，也在天猫上开设了网店。网店业务一度迅猛增长，销售份额与线下门店分庭抗礼，然而近年随着流量红利期的逝去而放缓。

为整合线上线下资源，提升运营效率，适应高速变化的互联网市场环境，X公司提出新零售的战略目标，以期实现库存通（打通线上与线下库存，实现线上下单门店发货，门店下单仓库发货）、服务通（打通用户体验，统一线上线下的服务标准）和营销通（品牌形象统一，市场营销步调一致）。

然而，在实践过程中却屡屡受挫，总是“三不通”：

库存不通：新零售要求网店与门店实时共享库存数据并对物流操作及时响应；但是实体门店库存不准确，调货流程复杂耗时，使线上与线下的库存无法共通。

服务不通：不同渠道间商品资料缺失、消费信息调阅延迟，门店与网店的商品介绍不统一，且门店店员在接收网店退货方面有一定的抵触情绪，导致服务质量不一致。

营销不通：线上线下的经营节奏、营销目标和销售货品不同，更谈不上相同的品牌形象体验。

新零售引发X公司内部的冲突连连，不仅导致网店与门店的冲突，也带来网店、门店与系列零售支持部门——培训、货品、陈列和工程部的系列冲突，好像推翻多米诺骨牌一样。

门店不能及时更新库存。为减少客户等候时间和增加销售机会，门店店员只会利用空闲时机统一录入销售或退货清单，因此无法及时、准确更新门店库存。当客户换码时，由于价格相同不会影响库存金额，店员就不急于更新库存从而导致库存记录与实际不符。

门店抵制网店调货和退货。由于门店的销售业绩主要来自店内库存，一旦有货品被调拨都相当于店内失去相应的销售机会。退货则是负销售，相当于减少接受退货门店的销售业绩，门店会以种种理由拒绝或拖延发货和拒收退货，并导致线上承担客户投诉甚至平台的处罚。

几番之后，电商部也发现了门店的刻意对抗，督促门店核查库存数据、揭发店员的违规操作和要求公司处罚，由此导致冲突升级。

此外，零售支持部门也被卷入系列冲突之中。

新零售要求线上线下一盘货，即线上线下同品同价，但又可能造成门店和网店的竞争。X公司只有尽可能取舍平衡：在保留差异款式的同时，又要有足够的同款来维持线上线下的形象视觉统一。这个平衡的度由货品部来把握，但货品部却因此陷入门店和网店对独立买货权的争夺中。同品同价也限制了网店的促销自由，可能面临商品滞销也不能打折，从而影响网上销售业绩。

培训部提供X公司所有在售商品的详细描述，统一售前咨询服务中的商品内容。过去，培训部仅负责对门店店员的培训和制作门店销售商品的描述资料。现在，培训部不仅需要向网店提供商品详情页的描述，也需要以文字和图片传递网店售前在线推送商品的内容，工作量剧增。培训部认为他们主要负责培训推銷话术部分，而商品描述应由货品部负责，营销卖点则应由市场部负责。在售前商品信息由谁负责的问题上，培训部、货品部和市场部争执不休。

陈列部负责维持门店与网店的视觉形象统一。网店的视觉形象通过页面设计实现，而实体店铺设计中的立体空间、墙面、地板、灯光和货架等都需要工程部完成。陈列部认为他们只能培训网店的店面陈列构思，但无法指导实际设计，更不能实现网店的视觉形象统一。至于线下实体店铺，陈列部认为应该由工程部负责其店铺调性；而工程部认为他们只负责装修而不是陈列设计，为此两个部门争执不下。

组织结构服务于特定的组织目标：组织所划分的不同部门和岗位构成一个有机整体，不仅各司其职还要相互配合才能实现组织目标。

X公司的基本组织结构以直线职能式为主。直线职能制以职能分工为主线，强调层级和控制，有助于降低市场带来的不确定性，但是灵活性却不足。直线职能制的缺陷表现在：权力集中在最高层，下级尤其是一线部门缺乏必要的自主权；由于组织架构基于“职权分裂”，一旦一线部门的运作与上层职能部门的目标不统一，就会产生矛盾和降低效率。

直线职能制的特点与新零售的本质并不相符，因为后者以最大化客户体验和效率为目标，需要更加灵活和扁平的平台组织结构。

为了获得与新零售更吻合的组织架构，X公司可以将通用、稳定的和需要频繁调整的业务职能相区分。这里可以借用阿里的中台和前台的划分：中台是组织业务中通用的职能，如财务、人力资源和物流等，可以服务于各种业务；中台是需要在公司发展中逐渐沉淀和稳定下来的能力，以减少组织发展和成长的成本。

前台直接面向客户，总是围绕用户体验而变化（如推出新服务、优化/改善用户体验等），因此业务最不稳定，需要不断采用最新和最具个性化的技术来改善客户体验。

对于X公司而言，与线上线下客户需求有关的一切事宜——营销、货品、客户服务、库存物流——都应该归在前台，直接向CEO汇报；同时对前台人员赋予更大自主权，使他们有及时处理和回应客户需求的权限。

电商在X公司内部又有事业部制的特点，由代运营运作，并享有独立结算的销售利润，不可避免地会与相并列的零售部（管辖各个门店）为了KPI而争抢资源。例如门店和网店对独立买货权的争夺以及在调货和退货上的争执。由于电商不隶属零售部，又导致零售部下属的各个业务支持部门——陈列部和培训部等为是否需承担与网店有关的责任而扯皮。打破网店和门店的双轨制是实现“新零售”目标中的必经之路。

电商与零售部的合并是形，然而能否形神合一？取决于线上线下的深度融合。

优衣库是线上线下融合的典范，线上线下同款同质销售，在“双十一”售罄后引导消费者去线下提货，而门店也会提醒来店客户下载优衣库APP和扫描优惠券以线上购买。

为此，X公司不仅要合并电商部和零售部，还需要重新界定合并后的线上线下职责：门店销售不应局限于线下，从门店带进的线上销售也要计入门店业绩；在规划线上销售方案时，也要考虑向线下引流的部分。

基于以上分析，对X公司的组织结构提出了两个调整方案。

方案A：革命性的组织转型

方案A提供了一个帮助X公司向平台组织转型的结构设计方案。线上线下功能统一归入营运总部，分别为线上运营和门店运营；营运总部、仓储物流和货品直接关乎消费者的购买决策和体验，随着消费者的需求而变化，属于前台。前台中还设置了产品技术部，是X公司转型为新零售组织和区分于传统零售组织的关键所在：这里的产品泛指新零售企业面向外部客户、企业内部各部门以及其他合作方（例如物流和供应商）的软硬件系统或功能。

而传统零售企业主要通过IT部门来连接业务部门和外部软硬件供应商，难以实现针对用户的个性化需求。而新零售企业的产品技术部要求团队主动融入和参与业务，从而发现业务中可改善的机会点，通过产品技术来帮助业务发展，因此也直接对接于客户需求。在营运总部，市场营销和客户体验服务的功能都会被加强；同时还增设了用户分析部，旨在基于线上线下的用户信息形成用户画像，以便形成更加个性化和针对性的营销方案。

方案A会使X公司基于传统零售的组织体系发生革命性的变化。然而实施的难点有二：原有层级制的文化理念往往难破，需要打破企业内部壁垒和边界，以客户价值和效率最大化构建所有组织业务的逻辑。其二，传统零售企业往往不具备向新零售所内在需求的平台组织转型的技术储备，缺乏充分的数字化和智能化手段去优化客户体验和实现平台运转的效率。

方案B：渐进性的组织转型

方案B只针对电商部和零售部的双轨制所造成的X公司的内部运作障碍，是渐进性的组织转型。方案B的可行性在于：公司的组织结构层级不多，决策延长的情况不典型。门店与电商一线员工素质不高，加之多年形成的运营体系较为复杂，短时间内实现标准化和规范化具有难度。如果革命性变革运作不当，反而伤及企业根本。

新零售给X公司带来的内部冲突主要来自横向而非纵向，即零售部与电商部之间。为此在方案B中，实现了以下变化：

电商部不再作为与零售部并列的独立直营销售渠道，予以合并。加强客服职能，在零售部下设立一个新的业务支持部门客服部，统筹所有客户服务。收回电商代运营的部分职能，包括撤销货品、设计和营销等外包岗位，转由零售部下属的各业务支持团队执行。在原本零售部下，增设了技术团队，类似于方案A中产品设计部的初级形式，与X公司原本的IT支持（隶属于行政部）相区分。独立设计、维护和适时更新与互联网业务对接的软硬件产品，是新零售企业应该具备的能力。

从这个角度来看，所有新零售企业终将演变为互联网企业并不为过，因为不断更新的信息技术是新零售体系的基础层。将技术团队置于零售部，是为了更好地与线上线下业务对接，根据业务需求和现有X公司的产品方案设计满足用户体验需求的产品互动交互流程、逻辑和界面。

方案B旨在解决由X公司的“线上线下双轨制”带来的矛盾。在部门结构调整的基础上，需要转换各部门的职能和工作职责，从而贯彻新零售的思想，缓解组织内部冲突。

流水不腐，户枢不蠹：激励系统好比组织枢纽中的流水，如果不畅通，再好的组织架构也难以运作。通过组织结构重塑，使部门职能和员工的工作角色更加清晰，然而还需要有效的激励系统（绩效考核和薪酬奖励）强化新的角色定义。

无论方案A还是方案B，优化客户体验将是由传统零售向“新零售”轉型的制胜关键。新零售组织的核心价值是最大化客户的体验和需求，每个员工都在共同为外部客户创造价值。企业价值链最终指向外部最终客户，而链条上的每个员工又有明确的对内或对外的客户。

因此，优化客户体验是对新零售企业的员工的基本要求，X公司需要把客户价值落实到各个职能部门的业务价值上，以此为依据进行绩效考核。即企业由一系列的团队和岗位组成，它们形成了一条完整的企业价值链，企业利用这条价值链创造外部客户所需要的价值；外部客户获得的最终价值也是企业的收益，是价值链上各环节间需求准确传达和价值充分实现的结果。

因此，以客户价值为导向的企业价值链强调上下游之间的服务关系，下游的内部/外部客户而非员工的上司是绩效评估的主导。方案A相比方案B，寻求企业向平台型组织的转型，强调客户体验和价值的最大化，会彻底颠覆基于固定岗位职责的KPI考核理念，将客户价值渗透到对每个岗位的绩效评价中。

然而，变革不是一蹴而就的。由于人的需求的可变性，基于客户体验和需求的考核也会充满变化性。如何将用户价值转换为业务价值，再将业务价值拆分到各个职能部门，还要基于对新零售组织和业务模式的更深刻认知和经验。

传统零售企业在向新零售转型的过程中，即便意识到传统KPI考核的弊端，但短时间内难以放弃。如果采取与方案B一致的渐进式的组织转型方案，相应地在绩效考核上应该实现两个变化：

第一，将新零售目标分解到部门和个人身上，例如将库存准确率计入考核指标，店员、零售经理都得对库存准确率负责。目标设定本身就是一种内激励，如果让部门和员工个人意识到新零售的库存通目标与自己工作结果和回报之间的联系，自然会支持；同时，由于新零售目标是需要不同部门共同配合而实现，那么可以尝试利润共享方案，使各个部门成为利益共同体，从而减少冲突。

第二，将O2O的要求纳入到正式工作职责中。调整门店职能和店员的岗位职责，规定他们有促进和承担线上销售的工作任务，并与绩效考核和奖励挂钩。过去，店员收益仅与门店销售额挂钩，所以他们会抵制网店调货和退货以及延迟库存更新；经过调整，将门店店员收益与线上销售挂钩。例如，网店订单如果在门店发货，或者客户在门店下单后由线上发货，那么产生的销售营业额由网店和门店双方分成。此外，陈列部和培训部的职能也由仅面向门店转变为同时面对线上线下，他们有义务促进线上和线下在服务和营销上的一致性，体现在工作说明中，并与绩效考核挂钩。

新零售的本质是基于现今的信息技术和大数据实现消费体验和企业运营效率的最大化。很多传统零售企业，由于组织系统的障碍——表层来看是组织结构和激励上，深层来看是文化和技术理念上，无法满足新零售的要求——库存通、服务通和营销通，并造成企业内部冲突连连。

通过改革组织结构和激励系统，破除门店和网店的双轨制，可以缓解冲突，在一定程度上实现线上线下的一体化。然而如果要彻底改变，需要破旧立新，在文化和技术上真正拥抱新零售，向平台型组织转型。

（摘自8月19日《经济观察报》。作者分别为上海交通大学安泰经济与管理学院副教授；华特迪士尼〈中国〉有限公司消费品电子商务部助理经理）