供电企业综合计划管理研究

张艳

[摘 要]文章通过分析供电企业综合计划管理工作的现状及重要性，切实分析当前综合计划管理工作中存在的问题，并为适应当前企业的改革形势及内外部环境提出做好综合计划管理工作的建议。

[关键词]综合计划 项目储备 过程管控

中图分类号：F426.61 文献标志码：A

随着电力体制改革的深化和宏观经济形势的变化，供电企业的经营发展面临着新的形势和挑战，对综合计划管理工作也提出了更高的要求。综合计划是统领企业全局的年度经营发展目标，是全面落实企业战略和规划的系统性实施方案，必然要综合平衡发展能力和发展需求，优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升企业管理效率和效益，以适应内外部环境变化的要求[1]。因此，做好综合计划管理工作，是供电企业提质增效、提升市场核心竞争力的重要手段，也是实现企业可持续发展的重要基础。

一、供电企业综合计划管理现状

综合计划管理已在电力企业实施多年，积极适应国家及企业发展要求，不断拓展综合计划管理的范围和深度，已从单纯指标管理扩展到指标和项目的双维度管理。调整优化指标设置，强化项目管理，规划计划管理流程，实现计划“统一启动、统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”；加强执行情况的监督检查与考评考核，实现计划的闭环管理。构建综合计划矩阵管理体系，纵向上，实现综合计划“一级决策、两级管控、三级实施”管理；横向上，实现各级单位发展部门统筹协调，专业部门协同配合[2]。

综合计划管理体系的建立，指引着供电企业综合计划各项工作有序推进，取得了良好的成效，但供电企业在具体的综合计划管理工作中还存在项目进度与计划进度脱节、电网发展指标预测准确性有待进一步提高等问题，影响了综合计划的执行质量，也直接影响着企业新时代战略规划的实施成效。特别是当前企业售电量增速趋缓，市场竞争加剧，投资受到严格监管；发展高强度投入、成本刚性增长与电量增速趋缓、效益增长困难之间的矛盾日益突出，保持稳健经营、完成利润目标的难度加大，企业面临的提质、降本、增效任务艰巨，迫切需要以安全、质量、效益、效率为中心优化投资策略，提升综合计划的管控水平，为企业实现健康可持续发展夯实基础[3]。

二、综合计划管理存在的问题

（一）项目储备的深度和精准度有待提高

项目储备是对项目可研编制、评审、批复等环节的过程管理，是科学编制公司综合计划的基础，是保证项目论证充分、方案设计合理、投资精益高效的重要手段。近年来，供电企业紧密衔接企业总体战略规划，对接电力体制改革和能源变革要求，适应经济发展新常态，结合企业生产经营实际，开展各类专项项目需求梳理，规范项目可研编制、评审和批复，推动项目储备工作常态化管理，但仍存在一些薄弱环节，如部分项目可研论证深度不够，必要性论证不充分，建设方案不尽合理，造成后期项目实施难度增加；个别项目交叉重叠，造成重复投入；专业部门未认真履行审核把关职责，评审走过场，造成项目储备偏离实际等，严重影响了项目储备编制的高效性与精准性，未能从源头上保证综合计划的执行质量。

（二）计划执行过程管控能力有待加强

供电企业将综合计划指标体系细化分解下达后，按照“专业部门分工配合，计划部门归口管理”开展年度综合计划管理，逐月对综合计划完成情况进行跟踪分析，对异常情况进行重点分析并及时预警专业部门，但在具体的项目执行过程管控监督中还存在研究力度不够，措施不力的问题，没有形成一套强有力的管控措施来监督专业部门按照计划完成进度目标，造成项目形象进度落后于时间进度以及形象进度与预算进度之差较大等问题[4]。同时，相关专业部门对项目执行的重视度不足，没有在年初项目下达时就对项目执行进行统筹考虑、周密安排布置，导致项目执行过程中被动应对突发状况，从而导致项目执行进度严重落后。

（三）考核激励机制不完善

综合计划归口管理部门按照“月预警、季考核”对专业部门综合计划完成情况进行考核评价。对照年初各专业部门制定的月度计划完成表，月度对进度落后部门给予预警并督促其分析原因制定改进措施，季度对各专业部门计划完成情况提出考核意见并纳入公司季度绩效考评，但在具体执行过程中由于采用统一考核标准，而未按照各专业部门总体投资规模、专项项目属性等开展细化考核激励，导致现行考核未能有效激励各专业部门综合计划推进的工作积极性，计划进度管理难度大。

（四）综合计划管理人员素质有待提升

综合计划管理涉及纵向上的多级管理部门和横向上的多个专业部门，项目、计划、指标均有对应的归口管理部门，这决定了综合计划管理团队是一个十分庞大的群体。拥有一支高素质、高效率的综合计划管理团队是综合计划管理工作顺利开展的必要保障，但供电企业普遍存在综合计划管理人员素质参差不齐、专职岗位设置不完善、兼职岗位压力大的问题。

三、做好綜合计划管理的建议

（一）深化项目储备，提升投资发展质量

项目储备要以效率效益为中心，坚持精准投资、精益投资理念，各相关专业部门各司其职，按照储备管理规范、流程扎实推进项目储备工作。各专业部门在专项项目储备时要深刻把握企业规划发展及未来专业重点工作，合理安排投资计划和项目储备重点，在大数据量化精准分析的基础上科学决策，深化电网项目可研论证，优化站址、路径及建设方案等，避免出现重复、低效投入，提升投资精准性。各级评审部门严把技术关、方案关等，为储备项目的编制质量保驾护航。同时，计划归口管理部门要加强项目储备的过程监督，跟踪项目储备进展，协调解决过程中的疑难问题。

（二）强化预警监控，提升过程管控能力

按照专项项目类别开展项目执行全过程管控研究，明确各节点事项、时间、潜在问题及措施，严格审查项目计划进度编制人员月度计划进度制定的合理性，并按照项目类别细化项目计划进度偏差的预警等级。每月对综合计划执行情况进行跟踪监督，对未按时完成计划进度的专业部门给予偏差预警，与专业部门协同寻找阻碍项目计划执行的薄弱环节，提出整改措施并加以执行，定期通过数据分析评估整改效果，以强化综合计划的过程管控能力；每季度组织专业部门对项目进度完成情况进行自查自纠，检查本专业项目进度是否落后于既定目标，对落后原因开展自我诊断分析并进行整改，确保综合计划执行可控、能控、在控。同时，各专业部门增强项目管理的主动管控意识，统筹考虑项目执行进度，提前预控突发状况，合理组织安排项目实施，确保项目实施问题及时解决，计划有序推进。

（三）完善考核激励，提升计划执行质量

按照专项项目类别、投资规模等细化考核激励细则，按照计划执行进度正负偏差进行差异化考核激励，并纳入公司绩效考核，做到奖惩有据，充分提高各专业部门对综合计划执行的重视度，提升计划管理人员的工作积极性，激励各专业管理部门不惧困难、克服阻力，全力以赴推进综合计划执行工作。

（四）加强队伍建设，提升计划管理水平

通过线上线下多途径有针对性地对综合计划管理队伍进行业务素养培训，以提升管理水平。加强供电企业综合计划管理人员业务培训，提升管理人员对计划执行情况的总体控制及各专项项目的统筹把握，能从更高的高度掌舵整个企业综合计划运行全过程；加强专项计划管理人员业务培训，提升各专项计划管理人员对于本专业指标、项目的管控能力，使得各专项计划制订的目标更加科学，执行过程更加细致，指标控制更加精确。定期开展综合计划管理人员的考核评价，激发相关管理人员的工作积极性和学习热情，保证综合计划顺利完成。

参考文献：

[1]谢茜瑶，宋雨虹.创新综合计划管理模式的再思考[J].华北电业，2016（3）：70- 71.

[2]王晓晖，范辉，刘婷婷.基于“企业级”项目管控的电网企业综合计划管理研究[J].中国高新技术企业，2016（36）：242- 243.

[3]叶炯.基于过程管控的电力公司综合计划预警机制[J].浙江电力，2013（1）：62- 65.

[4]刘依阳，吴荡.供电企业综合计划管理的创新与实践[J].农电管理，2018（9）：47- 48.