安部修仁：一堂吉野家反败为胜的经营课

周琪

“您现在对自助点餐机的态度是怎样的？”

我把问题抛给面前的安部修仁，他看起来年轻，面孔光洁，声音有穿透力，要不是一头向后梳的白发，很难相信已年近古稀。

从他的身体语言中，你甚至可以嗅到一丝“西化”的痕迹，比如此时，他一听到“自助点餐机”，就情不自禁大笑，是那种伴随着头向后仰去的大笑。

“一开始我是反对的，因为food service（餐饮服务）和food（卖吃的）是两码事。点餐机只满足了后者的需求，但现在很多年轻人渴望个人空间，不希望和别人有太多交流，这样的需求我们也要回应。”

回答得滴水不漏，要知道，在他3年前写《让顾客都成为回头客——吉野家的经营之道》一书时，还旗帜鲜明地反对了自助点餐机，“如果只考虑效率的话，当然要引入自助点餐机，但这样做的话，是不是对顾客的一种抛弃？我总有一种感觉，在引入自助点餐机的那一刻，吉野家就不再是吉野家了”。

这样的“打脸”非但不尴尬，在安部看来，还很“吉野家”。这家如今开遍世界的牛肉饭连锁企业，120年前不过是间位于日本桥河岸的海鲜交易市场附近的个体餐馆。

我问安部，什么样的企业基因可以支撑吉野家的下一个百年。

“日本人喜欢说‘现在就是过去’，唯一不变的是变化，面对变化，不要犹豫，更不要胆怯，‘适应力’是吉野家进化型基因中重要的组成部分，这个基因里的另两个关键词也同样重要，分别是‘挑战’和‘克服困难’。我认为，这三点足以支持更美好的未来。”

适应力、挑战、克服困难，这三个词本身也是安部40多年吉野家生涯的写照，顺便说一句，安部高中畢业后进入吉野家，从一名普通打短工者到成为正式员工，再逐渐走向公司高层直至社长。“开挂”一般的人生背后，是吉野家曾两度面临关停的生死时刻，但危机也成就了这家“有味道的企业”和安部的“逆境经营哲学”。

1970年，安部进入吉野家的时候，正值老社长松田瑞穗意气风发，试图通过连锁店经营模式，不断扩大企业经营规模的时期。吉野家的店铺数量在1977年达到100家，1978年突破了200家，随后松田提出了要在美国开200家分店的构想。

急速发展掩盖了危机四伏的苗头。规模化使吉野家牛肉品质下降，产品价格上升，过度扩张也使得亏损店铺数量增加。而当亏损店铺数量增加的时候，加盟店铺支付由吉野家先行垫付的人工费和原材料费等的时间明显延迟，导致公司资金周转出现问题。

1980年4月的一天，正在美国大学学习英语的安部突然收到回国的命令，3个月后，吉野家宣布破产，距离分店突破200家庆功会只有2年。

不是大股东的松田社长被架空，以安部为代表的老部下们遭集体贬职，公司内部到处充满了压抑的气氛。松田的支持者们纷纷找到安部，向他抱怨：“安部，我们已经受不了了，不如辞职算了。”

安部一边听着他们的牢骚，一边努力挽留：“如果我们一起辞职，就正中了新来的管理层的圈套，他们就有了让吉野家不得不破产的理由。如此以来，无论今后我们去哪里工作，都是摧毁吉野家的帮凶。而且，如果我们能坚守岗位到最后一刻，也会增加新雇主对我们的信任。”

在员工们对未来没有任何信心时，安部倍加努力地阐述着继续下去地意义：“让我们一起为吉野家牛肉饭证明价值！重整旗鼓，让抛弃吉野家的人后悔去吧！”当时人们对他的评价是“吉野家的头号热血员工”。

最终，申请更生法得到了法院批准，吉野家抓紧最后一根救命稻草，走上了重建的轨道。单价350日元的牛肉饭降到了300日元，让更多人知道了吉野家还要继续经营下去的决心。在成功地让客人增加后，采取关掉不盈利的店铺、压缩经费的措施，公司营业全面进入“黑字化”。

吉野家破产后，公司内外都在议论破产背后的原因。占主流的言论是：“单一品种牛肉饭的经营让吉野家走不下去了。”连报道吉野家破产的报纸也说：“吉野家要想重建就应该增加其他产品。”

安部十分厌烦周围的这些流言蜚语，在他看来，人们都轻信这些在没有任何根据的情况下妄下的结论。他实在想不通，为什么人们不了解具体情况，就武断地把破产的原因归结于产品的单一化呢？

牛肉饭是吉野家的生命，安部本人被称为“牛肉饭大王”。按照一般的逻辑，只有一种产品的话，会让顾客感到厌烦。

对此，安部的想法完全不同。“有些人觉得企业是时时刻刻需要变化的，但是我的想法与此相反。我先是去定下不能变的东西，然后再对其以外的东西进行改变。如果在刚开始时就能区分清楚的话，不变的东西就不会存在过度膨胀的可能。”

既然吉野家牛肉饭是一项了不起的发明，那么牛肉饭质量下降的时候，也就是顾客流失的时候。如果产品种类太多，自身又应付不过来，就会造成口味变差以及对价格控制能力的弱化。

初看上去，单一商品品种好像是企业的弱点，但是通过追求深度的方式，吉野家克服了单一品种的局限性，凭借着单价280日元的牛肉饭在经济紧缩下也能立于不败之地。

安部任社长期间直面的最大危机始于一场疯牛病。

如果使用其他产地的牛肉替代，存在两大风险。首先，即使将所有能够满足品质要求的牛肉集中起来，最多也只能维持100家门店的需求；其次，平日里支持吉野家的顾客都是“重度用户”，也就是所谓的回头客。吃一口就能马上知道是不是吉野家的牛肉饭，这些顾客的存在对于吉野家来说是一种自豪，如果让他们失望，就会对未来产生不良影响。

相比现在可能承受的损失，对未来可能造成的损失才是真正的风险。

安部当即决定，在现有库存牛肉用完之后，在能够从美国重新进口牛肉之前，暂停销售牛肉饭。

当时，受美国牛肉禁令风波影响的企业不只吉野家一家，同行选择用其他牛肉代替制作牛肉饭，也基本维持了之前的销售水平。有一瞬间，安部内心也涌起了“要做牛肉饭”的冲动。

驱动他决策的是一种使命感，要让吉野家牛肉饭永远存在下去，让这一品牌完好无损地被继承下去。对于“停止销售牛肉饭”的决策是否有效，判断的基准是时间，要看3年后、5年后，对于吉野家这个品牌是不是有利的。

经营并不能只用年度的结算去作评价，因为一年的时间太短。

“关于判断的对错问题，孰是孰非，不经过时间检验是不会明白的。”安部在“判断”这件事上表现出了不留余地的决绝，“我经营吉野家和京樽料理时直面过各种各样的失败。有些经过长期考虑却仍然会错的决策之所以如此，是因为还是把目光放在了眼前的利益上。”

他总结出一条真理，如果短期的判断告诉你的方向是右，而从长期看来却是左，那么一开始还是选择向左比较好。因为在一些重要的选择上，长期判断和短期判断所指的方向往往是相反的。

CBR：如何理解“500个口齿伶俐的人由50个愚蠢的人管理，而掌控全局只需要5个疯狂的人”？

安部修仁：说这句话的是吉野家创始人松田瑞穗。500个人指的是“准确完成任务”的一类人，他们擅长执行；50个人指的是“不仅能把指定任务完成，还能在此基础上做出改善”的一类人，他们擅长管理；5个人指的是“掌握对公司整体控制能力”的一类人，他们擅长创造新的未来，当然，未来也意味着风险。

在一家企业，500个人构成了经营的基础，但当问题出现时，需要少数人站出来作决定，有时，他们作出的决定无法得到大多数人的理解和认可。在其他人眼里，他们就成了愚蠢的“傻子”。至于疯子，我认为，“奇迹”只属于疯狂的人，忘我的投入是一种疯狂，“虽千万人吾往矣”也是一种疯狂。

CBR：如今的吉野家提供牛肉饭以外的多元菜品，是否担心吉野家在年轻一代消费者心目中的形象不再鲜明？

安部修仁：只要是产品都存在失败的可能，经营者要敏感于时代的变化，明确自己的产品是为谁服务的，满足了客户怎样的需求，在这个前提下，任何对菜单的改变都是被允许的。其次，对于增加的菜品，要满足一条核心原则，不削弱吉野家核心菜品，也就是牛肉饭的价值。

在中国，我有一个感受，这里的人们乐于追逐流行，拥抱新生事物，当然，源源不断地开发新品是能力的证明，但吉野家更看重產品的价值，价值是比较出来的，它刻在吉野家的DNA里。

CBR：你在书中提到，吉野家会统计“剩饭量”的细节让人印象深刻，还有哪些吉野家特别在意的数据？

安部修仁：有两个重要的数据可以反映我们的经营情况，入客数、投资回报率（高于10%，过去是15%）。经营者要养成盯数字的习惯。

CBR：你从创始人松田瑞穗的管理理念中受益最大的是什么？为什么？

安部修仁：有三点。首先，重视每一个人，正确地理解每一个人；第二，确保每一个人都理解他承担的职责；第三，勇于挑战，一定不要放弃。

CBR：从打工者到社长，你的职场之路用两个字形容就是“开挂”，有没有可以分享的秘籍？

安部修仁：如何成功？道理很简单，对想做的事执着，能为了目标排除万难。

人们常常面临选择，如果眼前有两条路，你选择了左边那条，失败了，这时你可能会说，“当初要是选右边那条就好了，都怪我运气不好”，一旦产生了这种想法，才是真正的失败，养成这种思维定式的话，无论选择哪条路，结果都是一样的。

不后悔自己的选择，哪怕撞得头破血流，这样的人离成功更近一点。

年轻人往往根据喜好来决定工作，说出来你可能不信，我直到60岁才知道自己的才华在哪里，扪心自问，你有没有高估对自己的了解？我给年轻人的建议是，先做起来，有些人的努力程度之低，根本轮不到拼才华。