华为管理启示

唐金连

——打粮食的队伍要年轻化

——奋斗者是企业最宝贵的资源

——建立内部人才市场可以更优化人力资源配置

——容错机制可以从KPI的改进开始

华为可谓家喻户晓，尤其是经历了孟晚舟加拿大事件后，华为领航全球5G技术发展更是享誉全球。今天的华为，已让世界对中国的科技创新有了新的定义。对华为管理模式的学习研究已经数不胜数，以下是到华为深圳大学培训一周后所得几点启示。

一、华为有非凡的战略定力和战略耐力

30年来，无论在辉煌时期还是鼠窜年代，华为始终坚守通信行业不动摇，机会年代不机会主义。很多企业家都具备富有远见的战略眼光，但经得起诱惑，耐得住寂寞，敢于舍弃，敢于把鸡蛋都放在一个篮子，敢于压强原则的极其罕见，但任正非和他的华为做到了，从1987年在深圳创立的32年来，华为经历过极其艰难困苦年代，也有过多次赚热钱、赚快钱的机会诱惑，但始终如一只做通信领域，聚焦主航道，从跟追他人跑到今天引领世界5G技术发展，华为以非凡的战略定力赢得了未来的发展领先。按课堂老师的说法，32年来华为只做通信，没有养过猪，没有搞过金融，没有炒过股票，没有炒过地皮和盖房子。深圳的32年是大机会时代，华为没有选择多元化，没有做机会主义，坚持做大格局、大事业精神无比难能可贵。

二、华为采用极具战斗力的战术组织和作战单元

华为的成长也经历过痛苦的改革，比如1996年的市场部集体大辞职，2003年的领导体系重建，之后花费巨资请lBM做顾问咨询的组织变革BLM模型，2011年后建立轮值CEO制度。组织的每一次变革，都让华为经历一场生死考验，但组织变革的成功，让华为实现了以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变，效率和监控得到最优平衡，作战单元得到高度授权，决策层级前移，战术灵活高效，让听得见炮火声的人指挥决策，让承担KPI的人决策，让决策者与指标承担者合一。总部机关向资源中心转变，主要承担资源供给、项目KPI考核、决策评审和授权监控职能。作战单元向总部机关提出和购买所需要的资源，支付购买资源成本。项目组作为市场一线的作战单元，项目负责人承担KPI，再通过PBC分配到个人，实现人人有考核指标任务，同时全员分享经营成果，公司不上市，全部股份由员工持股。

三、华为以奋斗者为本

华为坚持企业之强在强人的理念，坚持以奋斗者为本，倡导猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡的基层奋斗成长文化，奋斗者让组织时刻处于激活状态，华为的今天由奋斗者创造。华为对人才的选、用、育、留和激励机制围绕以奋斗者为本开展，建立了一套基于岗位责任与贡献的评价机制，激励多劳多得，价值分配和机遇、待遇向奋斗者、贡献者倾斜，并用制度保障奋斗者得到合理回报。华为让奋斗者在成就公司的同時，通过奋斗实现自己的价值和成长，通过奋斗改善自己的物质生活。关爱奋斗者，不让奋斗者流血又流泪，给奋斗者最好的成长环境，奋斗者通过工作锻炼和参加学习培训获得任职资格晋级，华为通过信息系统记录奋斗者的任职资格。

四、十八万华为员工遵循的行为准则

“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判，长期艰苦奋”这是华为的企业文化核心价值观，也可称为华为精神，是华为人遵循的准则，不管是创始人、元老还是高管、新老员工都不例外。华为认为，在外部，必须以客户为中心，这是唯一的中心，客户需求是华为发展的唯一动力，其所有的努力都是为了让客户满意，为市场贡献价值。对于艰苦奋斗，华为认为自己没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。自我批判是华为的一个特点，只批判自己，不批判别人（批判别人会引来对抗），分三步骤：反思（自己认识自己、评价自己的过程），总结（经验和教训），改进（落实到行为上，不断去改进），坚持三原则：讲主观，不讲客观;讲内因不讲外因，讲自己不讲别人。华为认为只有具有自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天容地容人。

五、对企业管理的几点启示

打粮食的队伍要年轻化。打粮食的队伍主要指各业务板块的作战单元，集团总部对口的业务指导部门。年轻化的队伍更敢想敢拼敢攻坚，更有魄力和干劲，更容易把思想和精力集中在业务上，患得患失和考虑非专业因素的想法会少一些。在华为，作战单元队伍基本年轻化，一定年龄段以上的往各专业委员会、风控部门、顾问团队、内训讲师方向发展。

容错机制首先可以从KPI的改进开始。对于确定性的成熟业务，我们有成熟的考核指标和计分评分体系，采用分类考核有可比性。对于不确定性的业务，比如：清收业务，新布局的物流产业等，未知事项较多，不是努力就一定有好的结果，甚至失败风险加大，但是长远的发展需要有产业的支撑，新产业的布局需要有人去尝试，业绩考核要在一定程度上容忍不确定性业务失败的风险，才有利于鼓励奋斗者去努力面对。

建立内部人才市场可以更优化人员配置。HR单向选拔分配人才放到不同岗位类似于计划经济，当经济体比较小的时候，计划的效率和效益均是最优的，当经济体足够大时，计划的滞后性以及信息的不对称性会阻碍经济的发展。人才属于企业宝贵的资源，资源的最优配置将最有利于推动企业发展。当发展到大型企业集团、有上万名员工后，HR单向选拔分配人才并不能做到人力资源配置的最优，除非HR足够强大到无所不知时，比如：可能存在一部分专业人才沉淀，一部分人岗错配，一部分员工上进成长了但岗位没有调整，一部分因人际关系问题能力被压制等等。华为实行的人才计划配置和内部人才市场双轨制的运作机制，对人力资源最优配置有促进作用，大型企业集团可以借鉴，也是激活组织的一种手段之一。

奋斗者是企业最宝贵的资源。奋斗者是企业的价值创造者和利润贡献者，奋斗者在企业的比重决定了企业属于上升期还是处于下滑阶段。要多鼓励奋斗的员工，多关爱脚踏实地干活的员工，多支持追求上进的员工，物质与非物质激励要适当向奋斗者倾斜。建立员工成长信息档案，记载员工奋斗事迹和取得的进步成绩，包括主导完成的项目成果，学历学位上的升级，专业技术的升级，有价值的专业资格证书，职称的晋级，科研创新成果等。