专卖店 营销创新是一把手工程

连晓卫

龙晨商贸总经理王清龙介绍说，早在几年前，他在参加海尔集团会议时，听到海尔高层讲到美国市场的家电零售都是建材卖场销量高，家电连锁店销量在下滑。那时他就已经在考虑进入建材卖场开专卖店，像卖建材一样把海尔的电器产品卖出去，并且也很快把店开到了建材市场当中，龙晨贸易也成为首家进入建材卖场开品牌专卖店的海尔经销商，以卖建材的方式卖家电的想法在专卖店中进行落地。将海尔的产品深度嵌入到各大型家居家饰卖场的各种联盟中，从最初的联盟参与者，到后来的联盟盟主，奠定了龙晨商贸易在各大家居建材卖场中的市场地位。

2014年，王清龙又开始研究中央空调产品的销售，根据中央空调产品的销售处于装修更前端的特点，在与装修公司的合作中，不以销售返点的方式合作，而是给装修公司共享用户资源，与装修公司联合来做小区活动的模式合作，成为装修公司首推的中央空调品牌。随后，王总又将业务延伸至地暖、中央净水系统。通过自己的努力，加之在建材渠道中奠定的良好基础，很快就将系统类产品的销售做出了规模。

2018年王总又开始研究烟灶产品的销售。至目前，龙晨商贸开在各建材卖场中的10家专卖店，全部为集冰、洗、彩、空、地暖、净水、热水、整体厨房在内的全品类品牌体验店，今年海尔又将定制衣柜业务给到龙晨商贸，专卖店又增加了新的定制产品，使专卖店销售向为客户提供成套解决方案转型这条路走得更为顺畅。所以，王总很自豪地说，在各建材卖场中，龙晨商贸的高端机型卖的非常好，卡萨帝产品销售更是在四川省内排名第一。

可以说，成都龙晨商贸对专卖店销售结构的及时升级，使之更好地以用户家装痛点为切入点，加强用户需求信息交互，深度聚焦用户体验，为用户提供专业化整体化服务，成功实现将家电变为建材类产品销售的模式转型，这也是龙晨商贸近几年得以较快发展的原因所在。而与之业务转型升级相伴的，就是王清龙对零售模式的研究应用以及对公司组织体系的配套支持。因为，每一项业务能力的每一步升级，都需要把相应的组织进行升级，升级之后业务能力才能够得以更好的释放，才能够有新业务的规模化发展。

专业分工下的协同配合

王清龙介绍说，在公司刚进入建材市场开店时，建材渠道本身的流量就很好，只需要做好联盟活动这一件事，生意就很不错。而如今的建材渠道已经发生极大变化，不仅仅是品牌专卖店越开越大，产品的陈列也从以产品为主到以各种方案为主升级，而且针对中央空调、地暖、全屋净水方案等，都必须要组建专业团队全身心的投入去做，才能够把专卖店做好。

以前，组织活动时，王总都是自己策划，再交给门店去执行，管理模式比较简单。2018年，龙晨商贸由原来负责门店管理的副总经理牵头，组建起市场部，将原来由门店做的一些事情，放到公司的平台上，从总部的高度来帮助门店做拓展，门店的工作就变成具体落地为主。

一是做好社群营销及群活动的门店落地工作。比如，每个门店配有专人做社群营销，在新楼盘交房前4个月，就开始对小区的户型图、附近都有哪些便民的设施等进行排查，排查好之后把用水的方案、厨房的方案、空气的方案等都设计好，在群中与业主展开互动，讲装修与各系统解决方案配合时有什么细节，提前锁定用户。这样，用户在购买产品时，就会有全系列方案的概念，就不会到大卖场，而是会到专卖店中选家电产品。

二是做好具体事务性工作，比如，尽管异业联盟的效果没有以前那么好了，但专卖店依然要坚持去做好联盟，这一工作不能放松。

三是在市场中找种子客户，发现种子客户后上报市场部，由市场部的人去洽谈合作。比如某衣柜品牌在做社群营销，专卖店的人要把这一信息给到市场部，由市场部去跟该衣柜品牌洽谈合作，在衣柜群做完之后把群的名字改为海尔，再交由专卖店的人接手做社群营销工作。

也就是说，成立市场部之后，包括社群营销、与橱柜商、设计师的合作等，都首先由市场部去对接推进后，再交由专卖店来承接最终的落地工作。这样，一般的门店只需配4名员工，负责日常的联盟活动、接待自然进店客户，做社群营销跟进等，能够把落地的细节，把服务做得更到位。王总也坦言，专卖店的销售入口太多，想把各入口的事情都做好，就必须要专业化发展，公司的市场部成立有些晚，如果早一些成立市场部，早一步把整体业务进行更为合理的分工，发挥各自所长，不同部门有不同的任务目标，达成彼此的协同配合，公司可能发展的更好。

新营销的快速跟进

王清龙强调，营销模式在不断变化升级，做好建材圈、設计师等已经成为过去式，未来的5年，随着5G时代的到来，短视频营销和后电商时代的社群营销将是专卖店的两大主流营销模式，经销商一定要跟上趋势，唯有跟上新时代的步伐，并建起专业的团队，才会不落后于时代。

2018年，龙晨商贸开始研究抖音这一新营销模式，并申请了“暖通家电圈三人行”抖音号，开始着手打造自身的网红。在门店销售是销售人员给顾客讲产品，而通过抖音实现产品销售，则更需要深度挖掘用户需求，策划出结合产品的主题和创意内容，并通过吸引消费者的沟通语言呈现出来，对于如家电这类耐用消费品而言，这样的抖音内容制作，对于整体产品理解度，消费心理把握，语言组织能力等要求极高。

目前，龙晨商贸的抖音团队由三个年轻人组成，一个是产品知识比较丰富、形象比较好的女员工，另一个是有主持经历的男员工，再有一位是懂互联网装修、懂互联网技术的员工。新团队组建后，首先是通过一段时间的产品培训，之后开始做方案策划，目前已经有三个作品，再通过请第三方公司进行视频剪辑、后期制作以后会在抖音平台发布。王总介绍说，在“暖通家电圈三人行发布新产品时，还会邀请一些网红号、大V号给助阵支持，以在成都市场形成足够的影响力。

未来，在“暖通家电圈三人行”抖音号发布的视频中，不会去讲家电产品，也不会去提海尔，而是讲如中央空调怎么融入到家装当中，怎么做更省电、怎么做到质量更好、安装工艺有什么讲究、排水怎么做、保温怎么做等，用专业赢得观看者的认可。有需求的用户就会在视频下边留言，或是提各种问题。龙晨的团队就会跟进，告诉用户如果需要了解更专业的知识，在某个群中有讲与家装相关的系列专业知识，他可以进入群去了解详情，而这个群就是由专卖店在运营的某个社群。当然，有人也会直接寻问在哪里买产品，团队的人就可以告诉他海尔有个专卖店做得很不错，这个专卖店在哪里，可以去找他们购买，甚至给推荐一位专业的家电顾问等。也就是说，抖音这种新模式，实质就是在为经销商的线下门店做引流。

王总认为，目前，有很大一部分需要装修的用户会去刷抖音，而在抖音中的网红多是从专业装修领域、机电工程专业出来的人，他们对装修研究很深，对家电也有研究，能够帮用户解决问题，引导用户怎么做装修，怎么选家电，是一个很好的方案提供人。因此，很多装修用户会向网红咨询，通过装修领域的网红能够给专卖店带来一定的流量，但尚没有一个真正做家电和暖通都很专业的抖音号。龙晨商贸也是看到这样的机会，组建专职团队，一旦抖音团队探索出可行的模式之后，在首推海尔产品的基础上，如果消费者有其他品牌的偏好，也可以给他推荐其他品牌，那么其他品牌的客户如果有需要冰洗、中央空调产品时，自然也会推荐给龙晨商贸。实质上，打造自己的网红经济，就是利用好消费者更喜欢的新工具将线下联盟拓展至线上，服务于更多的生意合作伙伴，给他人带流量的同时也给自己带流量。

当然，将抖音当成公司未来的重点业务板块着力打造，并不表示传统营销要弱化，传统的模式销售更不能丢，这是企业发展的根基。难点在于让新业务能够很好的融入到传统业务当中。王总坦言，刚开始组建抖音团队时，高管团队不太理解，传统的业务团队也存有排斥的心理。但通过不断的沟通，让团队先去配合再去理解，加之目前团队中年轻员工越来越多，本身对这些新的营销模式就愿意接受。而从龙晨商贸的发展历史来看，在很多新业务拓展之初，团队也是不理解，但到后来发现这些新业务做好之后，在行业中都是比较领先的，对公司的发展更是有大有益处。所以，对抖音这一新业务，随着作品的推出，团队已经越来越接受。

传统营销的持续强化

客观来讲，2019年的整体市场行情依然不是很乐观，在这种情况下，经销商自身必须要做好心态的调整，同时更要在团队建设上加大投入。比如，2018年龙晨商贸组建专业团队做一站筑家，今年还在持续推进。今年新启动的拆旧换新也成立专业团队运作。

王清龙认为，在渠道多元化发展背景下的专卖店营销创新方面，海尔总部给专卖店指出了方向。过去几年，在连锁渠道都出现下滑，甚至是大幅度下滑的情况下，很多海尔专卖店却在逆势高速增长。而这些高速增长的专卖店，都是在从抢流量到创造流量，做温度、做深度，走出去做得比较好的专卖店。

比如，海尔针对新小区推出的一站筑家模式，在海尔总部提出开展一站筑家之前，龙晨商贸的专卖店也一直在做类似的事情，当时主要是以暖通产品为主，做得也算小有成就。因此，当海尔总部提出一站筑家活动方案时，最初龙晨商贸并没有及时跟上。后来到外地学习，看到其他经销商一站筑家所取得的成绩，深受启发，回来之后，王总就组建一站筑家团队，创下单一小区一站筑家销售额达150万元的佳绩，成都地区很多专卖店老板都前去此小区参观学习。王总也将该小区的成功模式复制到更多的小区，使一站筑家成为公司专卖店业务拓展的重要部分。

实质上，走出去一直都是专卖店赖以生存的有效模式，只不过在新的市场环境下，如何更好的把网扎在上游，形成低成本高效率可复制的有效模式是需要在实战中去总结经验的，更何况目前海尔专卖店的平台，有丰富产品资源与团队资源的支持，一站筑家团队进入小区与用户进行深度交互，即便现场不成交，也能够将用户引入到专卖店的平台中成交。

当前，新零售的发展，让专卖店经营进入新旧营销模式融合发展的深水区，营销从以产品为中心向以消费者为中心转移，这就要求经销商企业的组织体系必须转化为服务角色，服务于所有卖货的人和组织。而这种变革，必须在一把手的牵头下，协调指挥整个企业的破旧立新。从龙晨商贸的发展历史来看，每有新业务时，王总都会亲自牵头做试点，试点做成功以后，再找新业务的带头人。所以，尽管，目前公司成熟的業务板块已经交由职业经理人负责运营，但王总依然没有完全脱离业务，所以，才能够对业务模式创新中组织变革做出及时的调整。

王总认为，做专卖店是零售业务，也是很辛苦的行业，员工做得久了很容易产生疲劳感，组织建设必须要跟得上。他在这方面也曾痛苦过，因为人的问题，造成很多好的想法不能落地。所以，在三年前王总还专门去学习人力资源管理，并引入懂人力资源的专业人才加盟公司，组建人力资源部，重点从企业文化建设、招人、留人、培训几个维度来不断的强化团队管理工作。毕竟专卖店把家电如同建材一样卖，不是销售名字变更的问题，其背后的关键是经销商企业跨部门分工协同，是组织能力的升级所带来的营销升级。