双元能力视角下零售企业线上线下融合模式研究

卢彩秀

内容摘要：我国正在成为全球零售市场增长的引擎，云计算、大数据以及物联网等新兴技术逐渐普及，消费群体更迭伴随着消费理念的变化，零售行业的供给侧、需求侧均面临着巨大变革。基于此，本文采取多案例研究方法，以价值链和双元性理论为理论基础，定位了零售企业在转型过程中的8大关键环节。研究发现，零售企业在转型过程中既要具备探索性能力，也要具备开发性能力，从而实现新渠道、原渠道的优势互补，提升各个关键环节的效率;具备情境双元特性的组织架构更利于零售企业进行线上与线下全方位融合的实践。

关键词：双元能力   零售企业   价值链   线上线下融合模式

引言

根据全球知名市场研究机构eMarketer统计，全球零售市场销售总额于2015年达到了22.5万亿美元，其中以中国为代表的亚太地区占比超过38%，贡献了2015年全球零售50%以上的增长，成为全球零售市场的引擎。随着云计算、大数据分析以及物联网等技术的运用逐渐成熟，以及消费群体更迭伴随着消费理念的变化，零售行业的供给侧、需求侧均面临着巨大变革，许多零售企业开始探索线上线下融合的新零售战略。然而，单纯的线上模式或者线下模式已经不能满足日益变化的消费者需求，无法构建新时代零售行业内的核心竞争力。2016年双11期间，国务院发布了相关文件，指出在零售行业要鼓励线上线下优势企业通过战略合作等方式整合市场资源，培育线上线下融合、共同发展的新型市场主体。因此，研究影响零售企业转型过程中的关键环节，探索零售业线上线下融合模式，对促进零售业转型升级具有重要意义。

零售企业线上线下融合双元能力

（一）零售业态下双元能力的内涵

营销学角度定义下的零售业，本身不从事生产活动，而是链接生产者与消费者的纽带。零售企业在从线上转型线下或线下转型线上的过程中，需要利用自身的探索性能力去适应市场环境、竞争环境以及用户需求等外部因素的变化;也需要利用开发性能力来提升运营效率、降低成本、提高用户满意度和忠诚度以及创造持续性竞争优势。

零售业态的双元能力在不同應用方面有不同的内涵，而这些内涵能够作为判断零售企业双元能力体现的依据和标准。在双元性组织的主要结构类型方面，结构双元代表一种组织单元的空间分离，这种双元性通过设置专门从事探索性活动的有机式结构和专门从事开发性活动的机械式结构来实现。情境双元构建了一种指导企业员工行为的情境，鼓励员工在组织一致性导向的目标下，按自主意愿从事探索与开发两种活动。在零售业态进行线上到线下或线下到线上的转型过程中，有的企业将线上业态部分与线下业态部分割裂，通过设置不同的业务单元分别管理与运营，造成空间上的分离，这类案例偏向于结构双元;有的企业强调线上线下业态的融合，在资源、信息、运营方式等方面实现多渠道共享，而不将业务分割，这类案例偏向于情境双元。

根据前人的文献，零售业态双元能力己经在许多与零售业息息相关的方面有所体现，如市场定位、产品品类、组织架构以及营销能力等。因此，本文认为零售企业在产品品类、营销手段等环节所采取的措施或进行的实践可以根据其对于资源、知识、技能的利用过程，划分为探索性活动或开发性活动，而零售企业需要具备探索性能力或开发性能力来指导其进行这些活动，反过来说，零售企业在这些活动中的表现能够体现出探索性能力或开发性能力。

（二）基于价值链理论的零售业关键环节

根据波特的价值链分析框架，企业价值链环节应该包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购四类支持性活动以及进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、服务五类基本活动。

前人在基于价值链理论对零售企业进行竞争优势相关的研究时，认为其价值链的关键环节主要有采购与仓储管理、销售与客户服务、业务流程优化、信息化管理、门店运营与服务、人力资源管理、物流配送、基础架构以及营销能力等。笔者认为，零售企业无论是从线上转型到线下，还是从线下转型到线上，其零售业态的本质没有改变，商品实体的流动仍然存在。另一方面，由于互联网时代的特殊性，信息流动的重要性越发明显，信息的快速反馈缩短了传统的供应链条，同时将消费者也纳入供应链当中。因此，本文基于前人的研究以及对新的市场环境下零售业态转型过程的思考，认为产品品类、供应链、运营管理、物流配送、营销方式、服务能力、信息系统与技术支持以及组织架构8个方面是零售企业进行多渠道转型过程中应当关注的关键环节，能够体现零售企业在转型过程中的探索性能力或开发性能力。本文根据这些关键环节的活动性质及其在价值链上的先后关系进一步重构，得出如图1所示的案例分析框架。

基于双元能力的零售企业线上线下融合案例

（一）案例选择

超市近年来受到电商的冲击最大，无论是行业利润还是实体门店数量都呈现大幅下滑趋势。超市作为一种最贴近人们日常生活的零售业态，消费频次较高。我国线下连锁商超的O2O转型尝试己经有超过3年的历史，经历了几轮尝试后，到2017年初己经有较为清晰的商业模式和发展战略;近年来又出现了一些线上生鲜电商转型线下，尝试超市实体业态的案例，因此本文选取超市作为研究对象。

本文希望从线下转型线上、线上转型线下两个维度来研究不同业态零售企业在价值链关键环节中双元能力的表现，确定了以下案例选择标准：原有渠道的商业模式较为清晰且未来盈利期望较高，即商业模式得到一定程度的肯定;线上线下融合的经营模式己经形成或正在布局阶段，发展战略比较确定。本文对于转型模式的分类是根据案例企业布局渠道的先后判定的，案例企业若一开始主要以线下渠道为主进行商品零售等活动，之后开始拓展线上渠道，本文则将其归类为线下转型线上的零售企业，反之同理。基于以上标准，本文选取永辉超市和盒马鲜生进行研究。

（二）线上转型线下—盒马鲜生

盒马鲜生（下文简称盒马）是一家O2O生鲜电商，成立于2016年1月。盒马原本是以“盒马外卖”的模式在城市CBD建设厨房，提供外卖制作及配送服务，后开始涉及生鲜配送，并建设线下门店，开始基于实体门店进行全渠道经营，所以盒马属于线上转型线下的零售商范畴。盒马的经营模式以用户体验为中心，集生鲜超市、餐饮体验以及线上仓储配送为一体，是围绕吃来提供一站式服务的生鲜电商。

产品品类。盒马出售来自103个国家的3000多种商品，所有商品均为自营商品，其中80%为食品，20%为生鲜。为了打造线上线下融合的无缝购物体验，进一步吸引客流，增加用户黏性，盒马在原本超市商品的基础上，推出了餐饮服务，提供熟食以及生鲜食材加工成品等新产品。盒马推出的餐饮服务、熟食产品以及生鲜加工成品等新产品，是产品品类的拓展以及对新市场的探索，探寻了新产品与新服务的可能性，吸引了潜在的饮食需求用户，而不局限于之前的超市零售商品用户，体现了其探索性能力。

盒马对于生鲜产品有如下几点创新：首先，绝大部分生鲜产品均是按量包装好的，减少了顾客的挑选环节，降低了生鲜损耗，且服务于盒马高效的物流系统。其次，所有包装好的生鲜产品上都有一个二维码电子价签，用户通过盒马APP上的扫一扫功能，即可了解该商品的详细情况，包括品名、单位、价格、等级、产地等;该二维码还替代了原有的产品条形码，用户可以在APP内操作是否将该商品放入购物车。目前，盒马鲜生己经实现了线上线下同价。电子价签的使用能让消费者便捷地了解产品的详细信息，减少传统价签更换带来的人工和物流费用，同时优化了购物流程。线上线下同货同价，给消费者带来线上线下的无缝购物体验。这些在产品品类方面的措施使得盒马的购物流程更为高效，更好满足了盒马原有消费者的生鲜需求，服务于盒马现有消费者，体现其开发性能力。

供应链。采购方面，盒马所有商品均采用直接采购的模式，即没有分销商、经销商、批发商等中间环节，采购回来的商品线上线下渠道共享。由于只出售包装好的生鲜产品，盒马对供应商进行筛选，只选择具有生鲜包装能力的供应商。盒马在转型过程中的这种筛选措施提升了供应链整体效率，体现了盒马的开发性能力。

仓储方面，盒马采用了低成本的冷链宅配模式，将门店作为前置仓，近一半门店面积的区域设为仓库，打破了传统的以物流配送为中心的做法。这种店仓一体的模式既降低了另建仓库的成本，也方便了后续的拣货和下游配送环节。这是对于原有仓储资源的利用与升级，体现了盒马的开发性能力。

盒马在仓库改造的过程中，引入物流带、升降机等硬件以及相应的信息系统和技术平台，大大提升了仓储效率以及与物流体系的协同性，盒马在这个过程中对新技术与新知识进行了探索、冒险和尝试，改造了传统的超市零售供应链，体现其探索性能力。

运营管理。盒马的实体门店均开设在城市中心区域，人流密集且消费者对生鲜、食品类产品购物需求较高。在门店管理方面，盒马通过门店设计与货架摆放，突出高端食材的位置，营造精品超市的感受。消费者不再像在传统超市那样手推一辆购物车，挑选商品后一并到收银台结账，而是通过手机APP扫描商品上的二维码来决定是否将商品放入自己的虚拟购物车，系统接收到消费者的购买指令后，通过物流带将该商品运输到收银台。盒马门店的库存管理同样高度自动化。

盒马物流系统与其独特的物流基础设施融合，拣货、出库、配送等流程信息互通。此外，盒马通过鼓励消费者进行支付宝在线支付，在增强客户支付体验的同时掌握线下端的消费数据，从而形成在大数据、广告以及营销等方面的价值。

物流配送。在下游物流配送方面，盒马采用的是自建配送队伍以及第三方物流两种模式，目前盒马的配送服务已经可以实现5公里内30分钟送达。

盒马门店拥有自建的一套自动化物流基础设施，该物流基础设施是一个综合性的硬件、软件系统，贯穿于盒马门店的方方面面，由线上信息系统、商品二维码、机器学习算法、物流传送带、后仓合流E、移动手持终端（Personal Digital Assistant，即PDA）等硬件、软件构成，大大改进了拣货、出库流程。

这些措施是对已有物流技术的充分利用与开发，优化了物流流程，提升了物流效率，缩短了物流时间，体现了盒马的开发性能力。

营销方式。盒马在实体店内设置APP下载专区，设有专门的店员负责引导消费者下载并安装APP，鼓励消费者通过APP进行购物、付费等操作。盒马基于大数据分析能力进行用户画像构建以及精准营销，通过会员制引导消费者到线下消费。盒马基于大数据分析能力的精准营销，则使其能够清晰地掌握消费者的购买意愿，并对营销模式进行调整，从而进一步吸引現有超市业态的消费者，强化其消费倾向。以上措施均体现了盒马的开发性能力。

服务能力。盒马围绕吃这一消费行为打造一站式体验服务，在超市内设中央厨房，提供饮食服务，吸引餐饮消费者。这是对新市场以及新用户的拓展，提供了新服务，体现了探索性能力。

在零售方面，基于高效的物流体系，盒马的消费者在线上或门店购买的商品，都可以在APP上进行退货操作。消费者不需要到门店，只需在APP上申请退货，则会有专门的配送员上门取货、换货，强化了消费者线上线下无缝衔接的购物体验。在支付体验方面，移动支付使得支付环节便利高效，减少了传统超市收银台排队的现象，改善了用户的购物体验。这些措施是对原有业务流程的优化和改进，体现了盒马的开发性能力。

信息系统与技术支持。盒马在信息系统与技术支持方面最大的特征在于其先进的物流系统。盒马将电子价签、物流传送履带以及升降机等物流技术应用于实体门店，辅以机器学习算法为软件支持，打造了物流方面的核心竞争力，并且与盒马的ERP系统以及库存管理系统实现协同。

盒马充分利用现有的物流技术与物流资源，极大优化物流流程，提升了物流配送服务的效率，对于现有知识技能的充分利用以及对效率的提升体现其开发性能力。此外，盒马在营销方面对大数据能力的应用提升了其整体营销成效与效率，这项技术支持同样体现其开发性能力。

组织架构。盒马线上、线下板块均为自建，强调线上线下的融合，两个渠道作为整体构建业务单元。并且在线下门店设置餐饮副店长、物流副店长以及线上运营副店长等创新性的职位。这体现了盒马以线上线下融合为一致性目标，创造了一种情境，实现线上线下渠道的互动，允许业务单元中的个人合理地在两种渠道中分配资源与精力，体现了组织架构的情境双元。

从人才招募的标准来看，盒马希望招募复合背景的人才，打造多样化团队，且鼓励创新与互联网思维，体现了盒马在组织架构方面的探索性能力。

（三）线下转型线上—永辉超市

永辉超市（下文简称永辉）于1998年成立于福建福州，现己跻身中国500强企业，是我国超市零售业“农改超”的先行者。永辉开展的连锁超市业务以主营生鲜为特色，大卖场和社区超市为永辉主要业态。截至2016年6月，永辉旗下拥有425家零售超市门店。近年来，永辉在竞争中采用差异化战略，确立了以生鲜为主，通过生鲜的集客效应带动其他快消品、服装等高毛利品类的“三位一体”的市场定位。

永辉向线上渠道的转型以及线上线下渠道融合的探索主要体现在两个方面，入驻京东到家平台以及通过永辉生活APP链接消费者。

产品品类。本文通过对两个APP上同一家永辉超市的线上品类类别及数量的观察，发现无论是京东到家APP还是永辉生活APP，线上商品所覆盖的品类与线下保持一致，包括水果、食品调料、酒类饮品、零食、母婴产品及日用百货等，但线上商品的SKU数量均少于该超市的线下门店。品类优化方面，永辉不仅通过传统的销售表现等数据进行SKU优化，淘汰低效商品，了解消费趋势，引进差异化商品，提高中高端、小众商品以及自由商品的销售占比，还通过名为“信息中心”的业务单元对移动端大数据进行分析与利用，通过大数据分析探索品类SKU贡献度，实现品类的优化。此外，永辉还投资了全球最大的零售服务商达曼国际，希望通过达曼丰富的工厂数据、自主品牌设计和建设的经验、先进的货架管理能力以及新产品推广的经验和优势等，提升永辉的品类优化以及新产品构建能力。这些措施都体现其开发性能力。

供应链。永辉超市有着十多年的供应链深耕经验，高效的供应链管理也是其最突出的核心竞争力。永辉在转型线上的过程中，与京东实现渠道共享，进行联合采购以扩大采购规模，降低采购成本，体现其开发性能力。

上游物流及仓储方面，永辉在全国拥有12个物流中心以及成熟的冷链物流供应链，实现了冷链生鲜商品的储存、运输、配送冷链闭环。接入京东到家后，为满足线上订单的快速配送需求，永辉同样以门店作为前置仓，但与盒马不同是，永辉超市仅负责从货架上拣货、包装，与原有的线下购物流程相差不大，因此并不能体现其探索性能力。

此外，基于大数据分析能力，永辉在供应链各个环节实现移动端的数据共享以及系统互通，提升供应链流程效率。永辉在进行线上拓展之前，已经通过大数据分析能力进行供应链效率提升的实践，京东到家的线上渠道仅为这一实践增加了数据与信息的入口，进一步提升了该实践的有效性，体现了永辉的开发性能力。

运营管理。拓展线上渠道后，永辉在运营与管理方面最大的特色在于数据化驱动。首先，永辉通过数据驱动门店的设计优化与整改，永辉门店的优化方案是根据实际销售数据分析及评估而制定的，从而针对性地控制了整改费用。其次，在管理方面，永辉建立了大数据平台，在品类管理、数据预测等方面大量运用数据分析与评估，提升运营管理方面的效率。此外，通过与京东到家以及永辉生活APP的线上线下交互、数据交换及统一，实现门店的互联网终端化，通过对线上用戶行为数据的分析与评估，提升营销的精准度与效率。这些流程的优化措施体现了永辉的开发性能力。

物流配送。下游物流配送方面，永辉采取第三方配送的物流模式，到家配送服务由京东到家全权负责，永辉的超市门店仅负责线上订单的拣货、包装以及出库环节。京东到家与达达合并后，配送网络更加庞大，永辉依托京东到家的物流能力，在保证到家服务效率与用户体验的同时，省去了自建物流的额外成本，体现其开发性能力。

营销方式。永辉基于CRM构建用户画像、与京东到家合作实现精准营销以及线上线下的营销联动都吸引了其现有的超市用户并增强其进行消费的倾向，提升了原有营销手段的效果，体现其开发性能力。

服务能力。永辉推出工坊系列超市内餐饮以及生鲜加工服务，满足消费者对新鲜食材的饮食需求，是对新市场的拓展，开展了新的服务，体现了探索性能力。而永辉在其推出的新型超市“超级物种”内，追求场景式消费体验，通过开设咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开四个体验项目，将娱乐、烹饪、有机产品以及鲜花进行分类整合，满足消费者的体验需求。这是永辉在新零售消费升级背景下，准确抓住了消费者对互动性、体验性的新需求，对新型服务所进行的探索，体现其探索性能力。

信息系统与技术支持。永辉作为一家深耕供应链的连锁超市企业，其在ERP、CRM、供应链管理平台等方面的系统构建己经非常完善、成熟。在开拓线上渠道之前，永辉己经通过大数据分析能力应用于供应链优化、精准营销、门店管理水平提升等方面。京东到家、永辉生活APP等线上渠道使得用户数据与信息来源更加多样化，提升了原有信息系统技术平台的效用，体现了永辉的开发性能力。

组织架构。2015年，永辉将旗下业务按地域分布划分为两个业务集群。永辉与京东到家仅在业务上有合作，并未进行组织架构的整合，且永辉并未就发展线上渠道而调整原有的线下零售业态组织架构，线上线下融合度较低。线上相关的大数据分析以及营销云平台等任务仍由原有架构下的信息中心负责，在资源和精力的分配上比较明晰，体现了永辉在转型过程中的结构双元。

在人才招聘及培训方而，永辉大力推进零售精英工程以及领导力发展项目，针对关键岗位设计了专项的培训项目，同时还向合作伙伴联华超市、中百集团积极输送人才。可见永辉对于人才的需求目前仍停留在传统零售业阶段，对互联网新型人才的需求并不强，强调人才背景的一致性与团队的高效运作，体现其开发性能力。

根据前文的个案分析可以得知，零售企业无论是通过线上到线下还是线下到线上的模式实现线上线下的融合，均在产品品类、供应链、运营管理、物流配送、营销方式、服务能力、信息系统与技术支持以及组织架构8个关键环节表现出探索性能力或开发性能力。

结论与建议

线上转型线下、线下转型线上的零售企业都需要在产品品类、物流配送、服务能力以及信息技术与技术支持等方面具备开发性能力，以实现多渠道转型过程中这些关键环节的效率提升。不同转型模式在这些关键环节的具体措施与实践有所不同。此外，不同转型模式在供应链、运营管理、营销方式、服务能力以及组织架构等关键环节也存在一些跨业态、跨转型模式的共性，零售企业需要在探索性能力以及开发性能力的共同指导下进行这些关键环节的活动。不同转型模式下零售企业双元能力共性如图2所示。

根据上文所分析的跨模式共性可知，零售企业在进行线上线下渠道融合的实践时，无论其转型模式如何，都应该同时具备探索性能力与开发性能力，并在转型过程中关注产品品类、供应链、运营管理、物流配送、营销方式、服务能力、信息系统与技术支持以及组织架构8个价值链关键环节，本文对不同转型模式零售企业所提出的共同建议具体如下：

第一，在开发性能力指导下构建大数据分析能力。通过大数据分析，零售商可以更清晰地了解消费者的消费意愿与反馈，以实现供应链优化以及精准营销等目的。零售企业能够通过大数据分析能力有针对性的对上述关键环节进行优化和改良，从活动性质上来看，属于组织运营的改善、流程的优化以及效率的提升，因此体现了开发性能力。

第二，在开发性能力的指导下，共享并整合线上、线下渠道供应链，形成规模效应，降低采购等环节的成本，并对供应链的必要环节进行适应性调整，提升整体供应链运行效率。

第三，在探索性能力的指导下，充分利用新渠道的资源，抓住新渠道在运营管理、营销方式以及服务能力等方面带来的机遇，探尋新知识与新技术，进行尝试和探索，掌握新渠道的运营和管理;发掘基于新渠道的新的营销方式，提出能够吸引新用户的营销方案;在消费升级的大背景下，把握消费者对互动性、体验性服务的需求，开展针对这些新需求的新服务，拓展潜在消费者。

第四，线上线下融合紧密的企业倾向于表现出情境双元，而线上线下较为割裂的企业则倾向于表现出结构双元。因此，在资源允许的情况下，进行线上线下渠道融合实践的零售企业应该进行组织架构的调整，通过情境双元来构建组织架构，树立组织内部一致性的导向，允许业务单元在不同渠道之间合理分配精力与资源，实现不同渠道的融合与协同发展。

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