县级传媒改革探索——仙居广电传媒集团的融媒体改革实践

张依珺

（广西大学新闻与传播学院，广西 南宁 530003）

一、前言

中央和地方政府近些年来推出了多项推进全媒体融合发展的新举措。县级传统媒体，主要立足于县级的政府、政策、政绩宣传的报道。由于每个地区的发展并不相同，文化上也各具有鲜明的特色，县级的融媒体改革发展有较大的空间。

融媒体改革前，仙居县的传统媒体（仙居报社、仙居广播电视台、仙居新闻网等）的存在形式较分散，且每个新闻单位的传播宗旨、组织结构、管理方式以及经营运作模式有很大区别，之中弊端明显，表现在资源浪费、相互扯皮、效率低下、目标受众不明确等问题上。

笔者经调查具体分析如下：

其一，消息资源重复，缺乏独特性，新闻产品同质化严重。地方区域小，事件发生概率不高，所以县级媒体的新闻点比较稀缺，报道内容相对乏味。

其二，传统媒体的从业人员互联网思维的落后。仙居县的新闻单位有话语权及资历的从业人员，年龄偏高，被动学习新环境下的发展趋势，喜欢按照旧思路生产新闻。

其三，媒体管理效率低下和能力的缺乏致使平台的整合能力低。第二点提及的问题导致对平台的控制和管理比较生疏、保守。

其四，经营理念定位模糊，缺乏创新，资源浪费。每个新闻单位拥有多个的媒体平台，但没有形成自身的优势特色，各自为政，难成合力，现出疲乏臃肿的局面。

此形势下，2017年11月8日仙居广电传媒集团成立。集团形成声屏报网、两微一端等全媒体传播新格局，构建起广播电视、网络公司、市民卡公司、传媒公司、乐游天下旅行社、艺术培训学校等多元化经营的产业发展体系，合成了融报纸、广播电视、网站、手机客户端、微信公众平台于一体的全媒体传播矩阵，功能更完善，动能更强劲。

笔者经深入调研，根据周鸿铎整理的传媒多种经营理论对仙居广电传媒集团进行了改革实践的特色分析。周鸿铎学者对传媒经营三大领域归纳清晰，对集团实践也具有重要的指导意义。

传媒经营范围是对传媒整体的经营，即对媒体、传媒内容以及传媒实体及其相互关系的科学运筹。媒体经营是指对传媒载体的技术经营和功能经营。传媒内容经营是指对传播媒介传播的各类信息产品的经营。传媒实体经营是指对传媒组织的本质、传媒组织的事物、传媒组织的主体或人的经营。[1]

二、以先进技术为支撑的集团化经营

仙居广电传媒集团成立以来，紧跟上级媒体单位的步伐，利用“天目云”技术与省级媒体完成合作互享。技术加持下，集团积极建设起融媒体中心。该技术为仙居县的媒体改革提供了强大的技术保障和硬件基础。目前平台已初步建成，目标是进一步巩固软件运行。

“天目云”是浙报集团自主研发具备大数据和智能算法的云化融媒体智能传播服务平台。新闻采编的每个步骤在该系统上都一目了然。

仙居融媒体中心的建设，借势“天目云”形成一次采集、多元生成、多端发布、立体传播的融媒体新闻生产格局。

融媒体中心的突破表现在五个环节：策划、采访、编辑、发布和考评。策划环节通过全网抓取、智能筛选，实现智能报题选题；采访环节通过爱仙居客户端和广播连线等平台，实现实时新闻报道；编辑环节提供了声音图像、文字图片以及H5、VR等综合处理软件，实现多样型新闻加工；发布环节打通广播音频工作站、电视“大洋系统”和报纸“方正系统”，实现立体化新闻传播；考评环节建立传播力指数模型，用“人脑+电脑”对新闻传播进行分析，实现精准考核新闻。

以先进的技术（运用互联网和信息化管理技术主导）为支撑，完善全媒体功能，对采编流程集约化、数字化、移动化进行改造，建立起共享云媒体。[2]仙居县融媒体改革意识到新时代技术的重要性，巧妙运用了技术为媒体的转型升级打下基础。

三、更为明确的信息产品定位

笔者上文提到改革前的新闻单位因管理方式不完善导致架构臃肿、内容定位和生产分工模糊。由此引发资源浪费严重、潜在的受众群分散，得不偿失。

集团成立的同时，下属每个部门积极沟通协调对所属的媒体进行产品定位调整。经整改，目前仙居广电传媒集团共设五个中心，拥有一份报纸、五个微信平台、一家网站和一个新闻客户端。以下是集团中心负责分工表，集团在明确信息产品定位上已初见成效。

表一 仙居县广电传媒集团中心负责分工表

仙居新闻网是新闻喉舌，涵盖了报纸、电视台以及国内外媒体关于仙居的新闻报道，内容全面，是一个信息集中的新闻平台，承担着仙居县的宣传之窗的重任。

“爱仙居”App投放时间短。其依托浙江新闻客户端和天目云的联动使用，内容与仙居新闻网基本一致，但在信息上传环节中更快捷方便，可实时加工上传新闻。

“仙居发布”的定位为官方性质的权威账号。该账号发布的信息涉及时政、经济、重灾等硬新闻。

“仙居传媒管家”负责类似于民生新闻的软新闻。

“仙居FM101”主要定位为电台节目的二次传播上，依赖电台每日的广播。此外，还涉及民生新闻。

“仙居新生活”的目标受众群体比较单一。该账号归属于集团下的广电艺术学校，平时辅助学校推广活动和课程，以及投放广告等，发挥商业用途。

“影像仙居”的定位则不如前4个公众号那么明确，涵盖较广，包括政策解读、民生新闻、民俗活动以及广告等。

定位清晰，确定目标受众，是传统媒体发展的趋势。目前，仙居县的官办媒体相较于以前的散漫发展，有了更好的方向和明确的目标。笔者认为，改革初期，虽有几家媒体存在内容划分不够细分的明显弊端，但是随着改革的深入、组织管理能力的提升，改革未来可期。

四、以加强队伍建设为保障的组织架构

关于仙居广电传媒集团的组织架构，笔者了解到集团内部采取分线条经营的模式，宣传线、网络线和管理线三管齐下。

其中，宣传线下分总编室、全媒体新闻中心、广播节目中心、电视节目中心、报刊采编中心以及传媒公司（广告中心）六大部门。宣传线是新闻产品信息输出的关键线条，服务于新闻第一线。而原有的仙居报社、仙居广播电视台等新闻单位不再独立存在。

管理线下分党政办、人力资源部、计划财务部、后勤服务部、保卫科以及技术中心六个大部门，主要负责集团的基础经营。

网络线是为了联络各乡镇街道的广电站而设立的统筹线条，其中还包括一家网络公司。

传媒人才的培养教育实践滞后于新媒体的发展。如何从体制上根本解决人才需求是一个亟待解决的问题。

集团成立以后，领导团队非常注重队伍建设。一方面，组织队伍加强培训，提高员工的专业素养、政治素养以及职业素养。集团定期邀请经历资深的新闻从业者牢固队伍的专业基础，以及国内新媒体经验丰富的团队提升全媒体素养。

另一方面，完善考核机制，确保公平公正以激励员工。集团提升考核奖惩的差距以达到真正激励从业人员的效果，从全媒体平台系统上对稿件发布质量、移动手持终端、用户的注册数量及活跃度等方面进行更加细化的考核。[3]县级媒体要打造一支全媒体融合、服务用户的团队，需要为人才队伍搭建良好的平台，同时树立自信自励、心怀理想、富有创造力的传媒文化。[4]在笔者看来，仙居县传媒集团正在为建设良好平台摸索进步，树立有力的传媒文化指日可待。

五、结语

自2017年改革以来，仙居广电传媒集团积极响应中央的号召，为推进基层的全媒体改革事业作努力，历经近两年的整改，初见成效。随着媒体的内容质量提高，关注量和阅读量显著提高。集团借鉴全国各地成功经验，结合自身实际情况、优势特色，从主要矛盾出发解决关键问题，以技术、内容、队伍建设为着力点深入融合，慢慢发掘了自己的发展道路。