中小企业如何建立合宜的内部控制

郑力

[摘 要]中小企业已从国民经济中的辅助补充角色转换为经济体系中的主要生产力。随着生产技术的高速发展，中小企业需要从单纯的重视生产经营走向管理与经营并重的格局。从管理中获取收益，给予产品更高的品质附加值，保障企业持续经营能力，和充足的市场竟争优势。笔者通过审计工作案例，对中小企业生产经营中因缺乏内部控制制度与生产经营的关系进行分析。在中小企业无法获取大中型企业的生产资源优势的情况下，如何利用已有的生产经营资源及现有的生产经营规模，通过自身管理的改变，设计合宜的内部控制制度从而实现股东价值最大化的目标。

[关键词]中小企业；内部控制；设计与建立；合宜性

1 内部控制的概念和意义

1.1 内部控制的概念

COSO委员会对内部控制的定义是：公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。并对此基本概念特别指出：（1）内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标；（2）内部控制只提供合理保证，而非绝对保证；（3）内部控制要由企业中各级人员实施及配合。

我国内部控制规范体系要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。

1.2 内部控制的重要意义

（1）内部控制能够保障企业资产的安全与完整。企业作为一个以盈利为目的的组织，通过掌握的资产，组织生产经营，从而产生收益的过程。所以资产的安全与完整对企业而言非常重要。

（2）内部控制有利于提高企业的会计信息质量。高质量的会计息不仅能够帮助企业作出正确的决策依据，更有助于报表使用者了解企业的经营状况。

（3）内部控制有助于增加企业风险意识与防范能力。内部控制是以风险为切入点，根据识别的风险建立相关的内部控制制度以此加强防范风险的能力。

2 中小企业内部控制存在的问题

在我国的经济结构中，中小企业占据经济总量的比例逐步提升，加之现阶段国企的瘦身计划，中小企业将会成为中国经济发展的主要动力。但中小企业因受其自身管理水平的限制，缺乏有效的监督制度，使得中小企业的发展遭遇瓶颈。

2.1 控制环境薄弱

通常情况下，管理制度的设计以企业长远发展为着眼点，这与中小企业求快，求成效的心理相违背。许多中小企業的领导者不重视管理制度，尤其是内控制度的建设，有直接关系。另一面开创期的制度，经过起步期混乱发展局面，形成贯性，很难将其扭转。只有待管理制度缺失影响发展时，企业领导者才会回头重视制度设计问题。这两方面的原因直接导致中小企业管理者对内控制度建设的轻视。

2.2 无风险评估制度

绝大部分的中小企业未实行风险评估流程。一方面，因习惯于出现问题解决问题的管理方式，另一方面，中小企业普遍缺少优秀的企业管理者，风险评估对其而言就象是一座高而无法攀登的山脉，既惧怕又无知。

2.3 控制活动不规范

大多数的情况下，中小企业的制度相对大中型企业的制度较为灵活和宽松。因其缺少刚性制约，就容易出现操作不规范，这对出现舞弊等重大违规事件埋下隐患。中小企业也受制于其成本，人员的综合素质普通不高，并一人兼任多岗。这就容易导致控制活动中需要依赖人工操作的部分，会因人员缺少胜任能力或缺少相互制约机制，直接使内部控制失效。

2.4 信息传递与沟通不畅通

内部信息的沟通中，主要以财务指标和经营指标为主，而中小企业的领导者普遍以开拓市场型为主，在信息的沟通方面存在因无法正确理解某些指标而导致沟通失效。外部信息的沟通中，政府与主管部门，因无法单独设计出专门针对中小企业的统计指标，只能以泛泛的指标进行汇总传递，沟通流于形式。

2.5 未单独设置监控人员

中小企业的内部控制管理部门通常设为财务部门。财务部门本身肩负核算功能，再对其结果实行监督，这既违背不相容职务的分离原则，更无法实现独立的监督功能。

因以上这五方面的原因共同作用，导致中小企业的内部控制制度多数情况下形同虚设，无法对企业的生产经营有着良好的免疫保障。一面经营管理制度缺失影响业绩和效率，另一面内部控制制度的设计流于表面。在这种双重的矛盾下，中小企业需要建立一套能够有效预防风险且能够有效运行的内部控制制度具有重要的意义。

3 中小企业内部控制案例分析

以下为笔者在审计工作中遇见的一个非常典型的中小企业内部控制案例。

3.1 企业概况

该企业为一家从事外贸的流通企业，2016年度销售收入为35，350.88万元，税前利润为102.2万元。企业在职人员约30人。企业从事小商品外销业务，商品一般以日用品为主，拖把、抹布、LED灯具等。

该企业的业务流程主要为：客户提出购买需求，企业按所需的商品规格联系工厂打样，客户按照工厂提供的样品确认商品的质量后，与企业签定销售协议。工厂按照协议规定的数量和样品的质量，进行生产。生产完毕由客户对货品的质量及数量检验，合格后工厂直接装运至港口，企业报关离岸。

3.2 企业的内部控制现状

在我们连续审计中发现，企业的内部控制现状存在以下问题：

（1）企业管理者不重视内控制度建设。该企业业务模式单一，从事的行业竟争激烈，行业处于成熟期，且该企业无核心技术可以在市场中占据领先地位，管理者首要的目标仍然着重于销售环节，关注于如何维持生计，如何开拓市场，只要管理上不出现重大的事件，无心于内控制度建设。该经营理念也随之影响整体员工，导致内部控制制度的建设只为了应付相关部门的检查。

（2）企业未专门设置风险评估机构，也未专门针对整体经营环境进行风险评估。企业的规模限定了成本，没有多余的资金及人力投放在风险评估的环节，使之该环节成为真空地带。

（3）由于该企业有着特殊的经销方式，使得多项控制活动存在风险。企业为便于供应与销售环节可以作到无缝协调，未在自营场所设立实体仓储。托管的存货不能得到有效控制和管理。每年末，实行存货盘点时由企业销售人员和供应单位人员一同进行，财务部或其他部门人员并未参与，盘点制度形同虚设，存货管理存在着较高的风险。

客户的订单往往是个性小批量的，每次订单都按事先确定好的样品加工，即使是相同的商品，也不会完全相同，这样销售部同时又担具着供应部的角色。销售与供应两个不相容职务无法进行有效分离，销售管理存在着较高的风险。

因供应商进行生产完工后的相关信息传递不及时，企业财务部门只能等到供应商开具了相关发票后，才进行账务处理，导致企业账面存货的数量和状况与真实情况不相符。财务报表数据不准确可能会导致经营决策的失败。

（4）信息传递和沟通不畅。财务报表存在以上所述及的真实性问题，信息在传递与沟通之中，无法为管理者提供有效的决策依据。财务信息只为满足外部报送的需要，无法实现管理会计的职能，不完全的信息导致企业内部信息沟通存在风险。

（5）监控制度的缺失。企业的经济效益限制了单独设置内部审计部门，更无力储备优秀的管理人员，能够对企业进行全面监管。仅仅依赖一年一次的外部审计工作，无法满足内部管理的需要。

3.3 案例分析结论

通过上述案例，设计内部控制制度时需要关注的焦点问题：

（1）良好的控制环境是内控制度的基石。管理层需要切实领悟“内部控制制度的建设是能够有效解决企业经营管理中的重要问题”的观念，且将此观念下达至企业各个层面的人员，树立相同的价值体系，先行培育出良好的企业经营理念。

（2）建立风险评估体系，以识别风险，为内控制度设计明确方向。由企业高层管理人员定义风险，并将其风险按高、低制定划分标准。动员全体人员参与识别企业经营过程中的特别风险。识别的风险进行汇总、分析、评议、筛选，将重要的制度着重于高风险或重、急风险领域。

（3）良好且有效的控制活动是内控管理制度的核心。在风险评估的基础上，针对高风险设计切时可行的控制活动。加强相关岗位操作人员的培训工作，提高其胜任能力，有效保证控制活动得到正确运行。

（4）内控管理制度的反馈依赖于良好的信息与沟通渠道。将真实正确的财务数據转化成简单明了易懂的非财务指标，加强信息传递与沟通的效率，帮助无财务知识背景的人员明白信息指标中的含义。

（5）内控管理制度的闭环需要监督功能来实现。设置专门人员，独立于执行部门，及时对风险作出预警工作和跟踪业务中发生的风险事件。

4 中小企业内部控制完善措施

针对案例中的企业内部控制现状，提出以下几点措施。

4.1 控制环境

经营管理者应加强自身学习意识，打破陈旧的管理思想及理念，建立、传递正确且积极的经营思想，重视和动员全体员工投身到内部控制制度的建设过程之中。

4.2 风险评估

对于中小企业，可能无法完全依靠内部人员来完成风险评估环节，可以聘请专业的中介机构与企业共同完成风险定义及评级、评估过程的工作。

4.3 控制活动

（1）组建一支由财务、人力、销售综合管理小组，对托管存货进行监管。该特定小组应对每一期的财务信息进行细致分析，并且制定突击式盘点制度。突击式盘点非在财务数据出现异常时才进行，而是指在不通知销售人员、供应商的情况下，突击进行盘点的制度，并且每年需对全部的托管存货进行一次完整的盘点工作。

（2）用考核机制和定期轮岗制度弥补销售与供应两个职务不能完全分离的情况。财务部门比照企业多年的数据分析后，按订单建立毛利率区间，由人力资源部门负责考核销售人员的业绩指标。毛利率区间指标应当每年根据市场销售环境进行修正，以避免考核出现重大偏差。

对重点稳定的大客户管理实行销售人员轮岗制度，以此帮助企业内部控制制度得到有效执行。

（3）编制内部管理财务报表。财务部门结合存货的实地盘点结果，综合考虑，在以历史数据为主的财务报表数据中，调整存货、收入与成本，资产与负债，重新编制可以提供决策所需的内部管理财务报表。

4.4 信息与沟通

财务部门、销售部门、其他相关部门在充分沟通的基础上，设计一套以非财务指标为主，财务指标为辅的信息指标，以定期、定向方式传递给相关人员，再由相关人员将其理解的信息向下传递给公司全体员工，实现由下至上、由上至下的沟通。

4.5 监控

企业应当单独设置一人，独立于财务、考核、销售部门，对内部管理制度运行过程中出现的问题及时跟踪和反馈。企业应当一年之中，按照需要聘请外部专业机构，对内控管理某一重要环节或重大事件进行单独审计工作，以补足监控力量不足的缺陷。

通过几上以点措施，可以帮助该企业解决内控方面的重大缺陷，以规避经营失败的风险。

中小企业的内部控制需要建立在自身运营方式和规模的基础上，内部控制制度的设计不能照搬照抄，应侧重于能够有效运行上，所以能够建立一套合宜的内部控制制度很重要。对于中小企业而言，内控管理制度不再是装饰品，而是生产经营管理的必需品。

参考文献：

[1]梁晓春.中小企业内部控制缺陷探究[J].会计师，2017（19）：44-45.

[2]刘茂森、周艳芝.中小企业内部控制存在问题及对策研究[J].经贸实践，2017（19）：177.

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