基于创优目标的电力 EPC 总承包工程质量管理系统构建

王延辉，李仁海，苏 鹏，伍艳丽，刘 凯

（1.中国电力工程顾问集团西北电力设计院有限公司，陕西 西安 710032；2.陕西国华锦界能源有限责任公司，陕西 榆林 719000；3.西北电力建设工程有限公司第四工程公司，陕西 西安 710038）

0 引 言

美国及西欧等发达国家自 20 世纪 80年代开始逐步实行设计、采购、施工总承包即 EPC 工程总承包模式，经过多年的发展逐步克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的问题，在工程建设方面展现出了优势，成为当前国际工程承包中被普遍运用到的一种承包方式［1］。EPC 模式一般适用规模较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，广泛应用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目［2］。

我国工程总承包模式起步较晚，始于 21 世纪初期，部分工程公司和具有工程总承包能力的电力设计院，根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包方式并逐步发展壮大［3］，总承包企业也逐渐增多，并成多元化发展趋势，已形成了较大规模。随着国内电力行业的大发展，电力工程建设质量的整体水平虽然取得了较大提升，但质量问题目前仍然是建设焦点［4］。尤其是基于创优目标的电力 EPC 总承包工程，总承包单位对电厂的工程质量全面负责［5］，但是，国内 EPC 工程的质量管理尚缺乏完整的规范指引，不够系统，这就要求总承包企业应充分发挥自身优势，构建有效的质量保证体系并加强过程管理，为创建优质工程提供保证，这也是总承包企业在当前环境下赖以生存和发展的基础［6］。

图1 质量管理组织机构图

1 创优工程的质量保证体系

质量保证体系是企业内部的一种系统的技术和管理手段。工程质量保证体系包括基于工程定位的质量管理目标、健全的组织机构、质量管理体系、质量监督体系、质量管理职责等。质量保证体系是实现质量管理目标的依据和保证。

1.1 全面的质量保证体系

工程质量保证体系是通过一系列的工程建设规章、制度、方法、程序、机构等把工程质量活动加以系统化和标准化，运用系统论的方法，依靠必要的组织机构，把项目中参加工程建设的各单位的质量活动系统地组织起来，达到无缝对接，使得建设过程中影响工程质量的一切因素达到可控目的，形成一个有明确任务、职责、权限且相互协调、相互促进的质量管理的有机整体。质量保证体系应覆盖工程建设的全方位和全过程，在以合同为依据的市场环境活动中，工程质量保证体系是施工单位取得建设单位信任的手段，是建设工程各项职能正常运转的组织基础，更是电力工程实现创优目标的核心。

1.2 明确的项目创优定位

项目创优定位包括工程定位和创优目标。定位理念是一种战略性理念，工程定位是项目策划的核心和本源，是工程建设项目全程策划的出发点和回归点，在项目策划初期由建设单位主导并明确。电力工程应在市场需求、进度要求、投资预算控制、技术发展程度、行业发展趋势等基础上确定工程目标，项目质量目标是项目质量方面所追求的目的，服务于工程目标。质量目标是项目定位于世界一流、国内一流等的工程定位的进一步分解，创优目标源于工程定位，质量目标与创优目标紧密相关。一般来说，EPC 总承包单位对项目的整体把握度更强，尤其是设计院作为项目的总承包单位，因其在技术创新方面的集成度更高，而技术创新是创优工程的核心竞争力，更有利于辅助建设单位建立更准确的工程定位和创优目标。

1.3 高效的质量组织机构

建立健全高效运转的质量管理组织机构（见图1）是建设优质工程的基础条件。实践经验表明质量管理组织机构应强化矩阵式管理模式，坚持在一个质量管理机构下，理顺各参建单位之间的关系，理顺现场管理职责，避免出现多头管理。就电力 EPC 总承包工程而言，应建立以投资方为领导，EPC、监理、施工、调试、设备厂家等全部参建单位参加的项目质量管理委员会，在同一个质量管理机构下，开展质量管理工作。质量管理委员会下设质量专业组，同时设置工程质量管理办公室来负责协调专业组，各质量专业组自上而下管理至施工班组及作业人员。质量管理要调动参建各方技术力量和有利资源，充分发挥质量专业组在建设期间技术管理工作中的主体作用，在工程设计、设备及施工技术服务招标、设备监造、施工、验收、调试等各建设环节，落实技术、质量标准要求。为避免质量过程管理中受外部因素干扰过多，项目质量管理机构应独立于项目组织。

1.4 统一的质量标准制度

国家标准、行业规定中的质量验收方面的要求是创优工程的最低要求。基于创优工程的电力建设项目应建立更为系统的质量标准体系，国内开展总承包较早的部分大型火电建设企业、设计院等也在逐步建立高标准的质量体系，但是相对于国内开展总承包更成熟的石油化工行业还是不够完善。创优工程的质量标准体系应包括基础质量管理制度和创优质量管理制度（见图2）。前者为国家标准和行业标准的要求，有经验的建设单位比较熟悉。创优管理制度应在建设项目开工前编制并进行多次、逐级宣贯，使得全体参建人员有共同的质量认识。火电建设工程发展至今，参建各相关方一般都有自己内部的质量管理体系。统一制度的目的就在于使得全体参建单位要有一个统一的质量判断标准，当然，在前期的过程中，必然会出现一个磨合过程，这就需要在项目实施过程中针对统一标准中执行不到位的薄弱环节进行持续强化，不断改进，最终使所有质量管理人员质量意识和标准统一，为创优目标实现扫除障碍。

图2 电力 EPC 总承包工程质量标准体系

1.5 独立的质量监督系统

工程质量监督是对工程质量的分析和评价活动，为了确保满足规定的质量要求，对工程实体、材料、过程、体系、档案等的状态进行的检查和验证，包括内部和外部质量监督。质量监督系统具有独立性，才能更为客观地反应真实的工程质量状态。基于政府行为的质量监督检查，如当地政府部门的直接检查。质量监督站、安全技术监督局、特种设备检验单位等本身就具有独立性，工程质量评价相对受干扰因素小，但是部分检验如实体检测、地基检测、现场土建、金属试验等存在独立性不强甚至还存在由施工单位自行完成的情况，需进一步规范并逐步建立完全独立的监督系统。

2 创优工程的过程质量管理

质量保证体系是基础，但要让质量保证体系切实可行，实现工程创优目标，这就需要对创优目标进行逐层分解，促进质量提升措施的落实，不断提高人员质量意识，创建质量氛围，同时加强对科技创新的管控，保证质量过程的全面可控和不断改善。

2.1 全面质量管理

全面质量管理包含两个层面：全过程和全方位。就火电建设项目而言全过程质量管理是对贯穿某个产品的生产过程或某段作业的工作过程生命周期始终的过程进行质量管理，重在强调自始至终，避免任何环节出现质量问题；电力工程投资巨大，建成一个高质量的火力发电厂，涉及方方面面的诸多事宜，全方位的质量管理更强调统筹管理，避免遗漏。全面管理不是平均分配，应强调重点事项重点监控，针对影响工程质量的重大和主控项目应加大相应投入。全面的质量管理需要更为高效的管理秩序和方法，尽可能地从制度角度入手，比如建立流程化的管理体制、作业模式等，规避质量事件。

2.2 创优目标的分解

创优目标的分解应包括总目标的具体分解落实、各单位职责以及创优工作落实的保障措施等。根据火力发电厂建设的特点，总的目标可基于设计、施工质量、物资采购、试运行、机组投运、科技创新、档案等进一步拆解细化。设计具体可落实到设计优化、设计指标以及设计获奖目标；施工质量可落实到土建、安装、外观等；土建质量可细化到如混凝土强度评定合格率 100 %、直螺纹允许偏差合格率 100 %、桩基工程Ⅰ类桩比例≥95 %、主厂房整体框架、空冷岛混凝土柱子等所有外露混凝土达到清水混凝土标准等，逐层分解达到质量全面控制且具有完全可操作性。科技创新按专利、QC、施工工法、论文、标准等方面的要求落实到各参建单位。同时参建各单位职责及创优保证措施应结合项目实际情况，逐层落实，责任到岗或责任到人。

2.3 质量提升措施

创优项目的质量管理不应局限于所设定的目标，应不断地追求，精益求精。总承包单位应根据以持续提高为原则，建立健全质量改进和提升制度。任何质量管理和改进都离不开策划、实施、检查、处理这一质量管理所应遵循的科学程序，即所谓的 PDCA 循环。电力工程应遵循其原理，针对设计、施工、采购、调试、运行各个阶段制定事前方案—中间检查—质量验收—质量评价—质量提升循环体系，实施过程控制并进行有序的质量管理活动，促使质量不断提升。

2.4 质量意识和质量氛围

人是工程项目建设的主体，是影响工程质量最关键的因素，参与项目建设过程中人的文化水平、技术能力、管理水平、职业素养等参差不齐［7］，通过质量培训和宣传不断地输入质量内容，不断强化人的质量意识，提高参建人员的技术水平，通过质量标语和质量口号宣传，建设精品园、样板工程、精品工程（见图3），组织开展质量问题剖析、创新激励、质量评比等活动，使得参与项目建设的全体人员沉浸在一种质量比赛的氛围中，达到持续提高的目的。同时，结合外部质量检查、全国“质量月”活动等的契机，有序组织质量活动，不断强化质量意识。需要强调的是作为创优项目应加强科技方面的培训和宣传，充分发挥更多人的能量。

图3 精品园和样板工程建设

2.5 科技创新风险管控

科技创新是创优工程的核心竞争力，但同时可能出现增加投资、增加安全和质量风险等。新技术的应用存在着技术、经济、过程控制等风险，应进行严格的管控：一是抓好设计源头，对新技术从可行、可靠、安全性、合理性等方面进行论证，重大创新技术方案应进行多次反复论证，确保积极稳妥地推进新技术应用；二是建立健全新技术应用管理组织机构及管控机制，梳理新技术应用台账，建立新技术管理小组，实行动态管理，逐级管理责任到人；三是落实风险预控措施，系统性地设计风险与防控方案，将新技术应用风险降至最低，确保新技术的成功应用。

3 其他影响工程创优的关键点

3.1 强化合同作用

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议，依法成立的合同，受法律保护。在国外电力 EPC 总承包工程建设过程中，EPC 合同具有最高地位［8］，所有质量管理最终都以达到合同中的要求为目的。国内电力建设整体项目创优一般都在项目建设完成后归纳总结，由建设单位主导。随着近些年对电力建设项目的要求越来越高，基于创优目标的建设要求也逐渐加入了正式的合同条款，有的更将创优规划作为合同附件，以达到全过程质量管控的目的。合同约束固然很重要，但是应强调项目取得成果的合理分配，充分调动各参建单位的积极性，充分发挥合同作用和集体优势。

3.2 建立激励机制

实践表明，建立完善的质量激励机制、鼓励先进、树立标杆是促进质量提升的有效办法。建设单位或总承包项目部应建立激励基金，基金应专款专用，根据质量管理制度奖励在质量管理中做出贡献的团队和个人。例如鼓励工程亮点项目或技术创新课题申报，各单位申报，经评价小组对其专项评价，达到精品工程或符合创新标准的，按制度给予奖励；根据单位 QC 小组开展情况，对评比为先进个人和先进小组的给予奖励；定期开展质量工作评价，评价成果与质量考核挂钩，激励施工单位重视工程质量；开展金牌班组建设活动，有奖有罚，提升一线施工人员的质量意识和工匠精神等。质量管理激励应在质量管理委员会的领导下进行，坚持公平公正的原则。

3.3 充分发挥龙头作用

国内电力总承包以有实力的设计院和电力建设单位为主，科技创新一般在设计院，施工技术创新一般由施工单位主导。选择以设计院为龙头的总承包模式应发挥设计院的优势，在设计方面不用多说，鉴于设计院和厂家长期的合作关系，设计院在采购方面也具有更好的契合度，相对来说施工管理一般是设计院的不足之处，更需要建设单位和监理单位对施工多关注；而对于施工单位为龙头的总承包模式建设单位则需要更多精力去协调设计和施工的关系。在国内电力建设环境下行且成本逐渐增高的情况下，各参建单位都会在人力、物力、财力各方面去优化，合理资源配置的作用将日益突出。因此，电力总承包建设项目应在建设单位的统一管理下梳理出清晰的单位职责，扬长避短，充分发挥出 EPC 企业及各参建单位的最大优势和作用。

3.4 施行精细化管理

EPC 总承包单位应根据工程的建设管理目标，结合工程达标投产、工程创优等工作成立精细化施工管理小组，制定精细化施工管理办法，对本工程构想和目标、指标提出要求。精细化管理应制定精细化施工管理的目标、制定相关的标准和制度、明确工程的亮点和特点、提出洁净化施工的标准、体现绿色施工的要求等。施工组织总设计中也应体现精细化施工的理念。实施精细化管理，在工程建设的各个阶段，结合工程达标创优工作对影响实现机组安全、经济运行的重要目标的关键环节，对重要系统、设备、工艺进一步强化细化管理，以提高机组经济指标和运行可靠性，提高工程建设管理水平。同时，精细化管理还可以降低建设成本，提高建设单位的市场竞争力。

3.5 加强档案管理

工程建设档案是项目竣工验收检查的对象之一，是工程设计质量的真实反映，具有法律凭证作用［9］，更是建设项目评价和创优的基础依据。首先应成立项目档案领导小组，落实项目档案管理责任制，对各参建单位的档案工作进行监督、检查、指导和协调，档案管理小组组织编制统一的项目管理档案管理规定，使得归档文件标准化、流程化、集中化，将项目文件的形成、收集、整理要求及归档范围、时间纳入各参建单位的责任制，实行全过程质量管理。创优工程对档案的要求较高，应重视各参建单位档案员、技术员培训，同时加强档案的信息化管理，建立数字档案馆，施行数字化管理，不断提高档案的信息化水平，为工程创优提供基础保证。

4 结 语

电力 EPC 总承包工程的质量管理是一个复杂的系统，贯穿项目建设的全过程，涉及到的人员、专业多，具有创优目标的电力建设工程标准要求更高，应充分发挥各参建单位在过程管理中的作用，确保质量管理体系的积极运转，最大程度地消除质量不稳定因素。工程总承包企业应加强内部建设，加强总承包管理复合型人才的培养，不断提高综合管理水平，同时应逐渐熟悉国际总承包管理模式、管理和法规，为扩大市场参与国际竞争储备基础。Q