企业全面预算管理的困境及对策探讨

广州信捷企业登记事务有限公司 徐雪梅

全面预算管理是指企业各个部门根据企业的总体战略和现有资源的分析，编制该部门在未来一段时间内的资源利用情况，并在上报预算方案之后认真执行该方案，按照企业相关规定，对执行过程中出现的、与方案不符的情况及时反馈的动态管理过程。通常情况下，预算管理是多期滚动型的管理过程，该期编制的预算方案的执行结果为下一期的预算编制和执行工作提供借鉴和参考，保证企业的预算管理工作呈现出良性循环发展的气象。企业成长的实质就是运营资源，包括资金、设备、人力等，到达资源增值的目的，全面预算管理帮助企业梳理、分配资源，发挥它们的最大增值作用。但是，目前我国企业在全面预算管理方面并非尽善尽美，存在一定的缺陷，如果不能及时完善相关管理制度，改进管理模式，将会影响我国企业的国际竞争中的地位。因此，探讨全面预算管理面临的主要问题，并就问题提出相关建议，对于企业的未来发展具有重要意义。

1 全面预算管理对企业的现实意义

1.1 优化资源配置，提高资源利用效率

企业编制预算方案，需要先理清本部门拥有的资源，包括资金、原材料和存货等，并且充分调查自身的生产能力、销售能力以及研发能力等，相当于从整体上把企业的资源梳理一遍，然后再结合实际情况进行预算的编制工作，避免各个部门各自为战，有助于将企业资源合理分配到真正需要的部门，充分发挥资源的最大价值；另外，在预算方案执行过程中，通过反馈各个部门的问题，进一步修正方案，调整方案的过程也就是资源进一步优化配置的过程，并且，预算总结中关于资源合理利用的经验可以为企业将来的资源配置和预算编制提供参考和借鉴，进一步优化未来资源配置，提高资源利用效率。

1.2 降低企业的财务风险

风险来自于对未来不可控因素的未知，财务风险的高低主要取决于企业财务部门和高层领导者对企业内部财务情况和外部金融环境综合把握程度。如果企业管理者没有及时关注外部经济市场和政治环境变化，没有随时监测企业内部相关资金的动向与支出情况，就会极大地增加财务风险。企业的各个部门通过编制预算方案，定期对企业资产和资金进行详细盘查，对未来一段时间的财务收支进行准确预测，不仅为编制预算提供全面的资料和依据，也在一定程度上降低了企业的财务风险，对于存在的重大财务隐患可以及时发现，防微杜渐。同时，企业全面预算的本质是一个动态管理过程，并非一劳永逸，因此，企业对于财务资金和资源的监控也伴随着预算动态进行着，这样可以保证企业的高度警觉性，从而降低企业的财务风险。

1.3 提高企业对经营和生产过程的监控能力

企业全面预算管理在预算方案的执行阶段通常需要不断地进行反馈，即基层员工将预算的执行情况，包括执行过程中遇到的问题和挑战等，及时报告给部门领导，对于重大问题和部门没有决策权的情况，还需要向高层领导者反映，以便保证预算方案的顺利进行。在这个过程中，反馈的问题主要包括企业经营过程中的销售情况和采购情况与实际预算的偏离程度、生产过程中的产量和费用支出与实际预算的差异等。因此，预算执行和反馈实际上就等同于各个部门对于企业生产过程和经营过程的监控，将生产过程和经营过程中遇到的实际问题随时随地上报并及时得到解决，所以说，企业全面预算管理可以加强对经营过程和生产过程的监控力度。

2 当前企业全面预算管理的困境及原因分析

2.1 企业全面预算的管理意识亟需加强

我国企业的快速发展离不开管理者和员工的共同努力，但是政府和金融机构的大力支持也发挥了重要作用。改革开放以来，国家为企业的发展提供了宽松的市场环境，尤其是给予大量的资金拨款，同时，银行和证券公司等金融机构也为企业的成长保驾护航，相对宽松的创业发展环境虽然加快了成长速度，扩大了利润空间，但是也在一定程度上弱化了企业的财务管理意识，尤其是预算管理意识。很多企业的财务领导将预算管理当成是例行公事般的模式化管理过程。此外，随着国际和国内市场竞争的加剧，企业的发展中心逐渐转移到产品和服务的质量与销量方面，销量越大、质量越高，企业就更加容易实现股东财富最大化目标，但是这样也导致领导者只注重外表财务数据，而忽略了企业发展的“内功”，即管理能力，尤其是预算管理。

2.2 预算的编制和执行缺乏战略目标导向

企业的战略决定了未来发展的大方向，如果战略出现偏差，仅凭战术的调整很难实现企业的最终目标。因此，企业结合愿景制定出发展战略之后，各个部门应该根据企业的总体战略制定部门战略，企业和部门所作出的决策应该都需要考虑与战略的吻合性，应该有助于战略的实施和实现。但是，目前大多数企业在确定预算目标时忽略了战略因素，只将合理利用资源、提高现有资金的利用效率和员工的工作效率作为预算目标，同时，在预算编制阶段，也将编制过程与战略分割开来，没有将战略作为首要因素。高层管理者在预算执行过程中进行资源配置，但是资源配置仅遵循部门利益，哪个部门能够短期内产生更多效益，则将资源分配给那个部门，这固然能够快速提高企业的总体盈利能力，但是，由于没有从战略的视角审视问题，将会对企业的长远发展产生不利影响。

2.3 监管体系不完善，预算执行不到位

全面预算方案只要认真执行，并且积极反馈才会发挥最大的作用，缺乏执行的预算方案只是空谈，不能为企业的管理和发展带来积极影响。长期以来，我国企业注重产量和效益，对于预算管理却一直没有重视起来，一方面，预算管理的规章制度不健全，缺少预算执行工作的规定，导致各部门编制预算有余，执行力度不足，预算执行没有完善的制度保证导致各个部门缺乏执行的主动性和积极性；另一方面，由于监管体系的不完善，除了制度监管不够清晰之外，上级领导也没有积极关注预算执行情况，各个部门逐渐失去执行预算方案的动力，即便草率执行起来，不仅得不到上级领导的重视，还会浪费本部门的财务成本，影响效益。因此，没有完善监管规章的预算难以执行下去，更难以提高企业的财务管理水平。

3 提高企业全面预算管理能力的对策

3.1 培养积极进行全面预算管理的意识

针对企业员工预算管理意识薄弱的问题，企业首先需要加强财务管理工作，尤其是预算管理的宣传工作，就预算管理对当代企业的重要意义和积极作用进行广泛的员工宣传，宣传形式主要包括企业报刊、企业网站以及企业宣传栏等，通过广泛的宣传，提高企业员工的预算管理意识，为后续预算工作的执行奠定基础；其次，定期邀请外部财务管理方面的专家来企业授课，为企业中高层管理者讲授预算管理与当前市场环境的适应性等问题，为企业基层员工讲授预算管理方面的重要技巧和积极意义等，通过专家讲座的形式提升企业整体对预算管理的认识，提高整体的预算管理能力。同时，企业还可以就典型案例进行预算管理演练，评价每个参与人员预算方案的合理性，从而切实提高各个部门的预算管理能力；最后，随着经济转型，全面预算管理对于各个行业的重要性将会逐渐显露出来，因此，企业应该加强与同行业之间的沟通，就预算管理方面的问题进行积极交流，分享预算管理的相关经验，根据同行业具有较大相同点的特性，同行业之间的经验更具有参考性和借鉴性，通过分享平台进行管理经验的分享，既增强了员工的预算管理意识，也提高了预算管理能力。

3.2 建立以战略为导向的全面预算管理体系

企业在编制和执行预算时需要保证战略和预算的有效衔接，建立以战略目标为导向的全面预算管理体系，一方面，企业在编制预算的组成人员中适当安排战略的最初制定者，在预算编制工作偏离企业战略时，战略制定者可以发挥重要作用，尤其是当预算的目标和编制工作较大程度地偏离了企业战略时，他们可以及时将预算方案调整到正确的轨道上来，保证企业全面预算与战略的有效衔接；另一方面，企业在制定和完善预算管理规章时，将 “预算制定和执行应该与战略保持一致”的内容写进去，从企业规章制度的层面约束各个部门的预算编制工作，加强执行过程中的控制和反馈，对于缺乏战略性的预算方案编制部门，应该给予一定的惩罚，对于能够主动衔接战略的预算方案，高层管理者应该予以公示和传阅，为所有部门树立榜样，从而保证管理者携带着战略思想去编制预算，监督者则以战略的眼光看待预算方案的执行情况。

3.3 建立全面预算监控平台，提高企业的预算监控能力

预算执行的质量决定着预算的整体价值，提高对预算执行的监控力度也是为了敦促各部门认真执行全面预算方案。首先，企业可以建立预算执行监控的网络平台，各部门将定期在平台汇报本部门的预算执行情况以及相关建议等，通过执行情况的公开化提高预算的执行能力，并且，各个部门还可以在网络上进行经验交流和分享，必要时还可以进行重大问题的反馈工作，提高全体员工的注意力；其次，对于重要的年度预算，企业可以成立专门的预算监督小组，由专门人员负责监督各个部门的执行情况，并收集一定的执行信息，预算督查小组一般由财务部门的人员组成，必要时，还可以进行相关的培训，提高督察小组的检测能力，保证他们工作的公正性；最后，通过收集反映执行情况的信息，企业需要将预算执行情况与业绩评价挂钩，通过适当的激励和惩罚来提高各个部门执行预算的积极性，在人力部门进行积极沟通之后，编制预算执行情况的相关衡量标准，将执行情况与最终福利奖金等挂钩，提高企业各个部门的预算执行力度。

4 结语

随着我国经济结构的转型，企业的发展环境会发生许多变化，继续保持金融环境宽松状态下的财务管理模式是不能满足企业发展需要的，预算管理缺失将会压缩企业盈利空间，甚至导致资金链断裂，因此，企业全面预算管理对于未来企业的发展至关重要。本文就目前实际情况提出了企业在预算方面面临的问题，并结合相关理论讨论了完善预算管理的有效措施，希望有助于我国企业的发展。