中小企业成本管控研究

北京华审会计师事务所有限公司江苏分所 祁永君

1 中小企业成本管控的概述

1.1 中小企业成本管控的必要性

据统计，目前我国99%企业皆为中小企业，在经济发展过程中起着重要的支柱作用。与大型企业相比中小企业通常员工人数较少，经营及生产规模不大，资产及年销售额一般，市场竞争非常激烈，在人力、财力以及物力方面处于劣势。同时由于规模小，其灵活性好，对市场的应变能力强。但通常其财务制度不够健全、人员的专业及综合素质相对低。

企业生产经营的首要目的就是为了盈利，在开展生产产品、对外提供劳务等各项经济活动的过程中势必会发生各种成本费用。通常，一个企业成本费用的高低也能反映其在经营管理方面的水平，它同时也决定了企业是否能够盈利。因而中小企业为了能够实现自身的盈利目标，自身开展对成本的管理和控制就显得尤为重要。

1.2 成本管控的手段和迫切性

成本管控是企业在成本管理控制和指挥的组织协调管理方面的活动，是日常经营过程中十分重要的工作之一，可以将其分为事前、事中、事后的成本控制。通常是预先建立好一定时期的成本管理目标，由成本控制单元或主体在职权范围内，在各项生产资源耗费的发生和成本控制过程中，对影响企业成本各项因素和条件采取的一系列预算、决算、计划、考核、分析等有关的预防和调节措施，便于企业及时找出与目标成本之间的差异，分析产生差异的原因，主动出击采取措施进行纠正、控制和监督的行为。

及时了解和关注企业的成本管控水平，改进成本管理方式，可以将企业各项经营成本保持在可控范围内，避免出现不必要的成本浪费现象，实现企业资源的高效利用与配置，确保企业拥有较高的成本优势，提高企业内部整体管理水平，从而促进各项经营活动的顺利开展，提升企业的经济效益。

2 当前中小企业成本管控存在的问题

2.1 成本管控观念未能与时俱进

长期以来，多数中小企业对成本管理仍然停留在主要靠节约，一味追求成本最小化，采用扩大生产规模效益以及增强市场谈判能力等方式来降低产品服务成本，未充分注意到由于经济的高速发展，消费者更加注重产品的多样性及个性化，对产品需求提出了更高要求，企业对批量产品的生产规模随之缩小，只是过多关注表面成本费用的下降，未能够通过技术革新、优化管理等方式创造效益。另外过度为了降低成本而忽视对产品及相关服务质量的把控，让所谓的“便宜没有好货”而影响企业声誉。

2.2 成本核算方法单一

中小企业成本管理的重点是控制生产成本，尽可能地在生产的各个环节降低成本消耗。但仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的，而且不同导向型企业侧重点不同，如果一味地以消耗材料、人工成本和制造费用为分配对象，会在成本分配上引起偏差，这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息，会导致领导者作出错误的战略决策。

2.3 成本管理缺少全面性

中小企业部分资产由于种种原因游离在账面之外，未能并入成本的考虑范围。产品的研发阶段也属于企业成本管理，但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外，研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本，而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究，使得企业成本增加，产生不必要的浪费，或由于人为采取的保密措施，无法保证成本核算的链条全面完整，任何细节都有可能引起利润的变动。

2.4 全员参与成本管理意识薄弱，管理人员水平较低

中小企业普遍存在一种现象，即一般员工对企业成本的管控往往未能给予足够的重视，想当然地认为成本管控就应该是领导的责任，与自己没有多大关系，自己干多少活拿多少钱。中小企业的许多管理人员通常是从业务骨干中提拔出来的，其本身财务知识欠缺，成本管理方式粗犷，缺少对有关制度的制定，对成本管理相关理论的研究更为甚少。企业中高层管理者不懂得如何运行企业，在管理方式上，缺少全方位的综合技能，以致在成本管理上，过度依赖财务部门，未立足于全员成本管理，导致大部分的员工主观上认为成本管理与自己无关，感受不到市场的压力，没有参与成本控制的意识和积极性，缺乏成本观，工作中的表现自然与企业内在的要求不协调，明里暗里浪费现象严重。另外，领导人员对成本预算执行的结果未加以重视，即便财务人员提出了更加合理的成本管理方案，由于被动的性格，不能据理力争，最终也得不到推广与应用，从某种角度来说也降低了财务人员的积极性。

2.5 成本管理缺乏市场观念

传统成本管理中，企业习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。即在销售量不变的前提下，为了追逐利润，片面提高产量，使得单位产品成本降低，企业的利润变高，同时也会导致企业忽视市场对产品的需求，造成积压产品，库存管理成本上升。导致此类情况发生的根本原因是企业成本管理缺乏整体市场观念和大局观，似乎认为产量高、成本低，利润就有所提升，成本分析的片面性导致在应用中管理决策出现失误。

2.6 成本管理缺乏长远考虑

许多中小企业成本预算工作欠缺或缺乏可行性，成本管理行为过于短视，比较关注当下生产期间的成本管理，易忽视其他活动的成本控制，缺乏对长期经营的规划。看重眼前的账表数字与利润指标，对只要能减少成本，提高利润的做法都视为可行，在考虑会计期间的成本时，未加以调研产品进入市场后带来的影响，未能对成本数据包含的实质内容及将会带来的潜在成本付出作出预测分析，对成本管理目标未能及时作出调整，导致目标与企业长期战略步调不吻合。

3 中小企业成本管控的解决对策

3.1 健全和提升成本管控的理念

市场的变化日新月异，中小企业对成本的管控理念也应跟上市场发展的节奏不断调整和提升。成本管理不应局限于生产阶段，还应紧盯市场及消费者的需求变化动向，不断扩大成本管控的思维和范围，从产品的最初设计、准备阶段、原材料供应、生产、库存管理、销售过程、售后服务等阶段采取不同相应的措施和方式来控制成本，树立全面的成本管理观。在原有通过扩大生产量和提高市场谈判能力降低成本的基础上，不断挖掘和创新成本管控模式，在控制成本的同时，要以注重产品的质量为根本，产品关键部位切勿偷工减料，只有顾客好的口碑，产品的生命力方能延续强盛。

3.2 改进成本管理的核算方法

成本管控的方法不能单纯注重成本核算环节，应从预测、预算、决策、控制、过程评价、事后分析等多方位加强成本控制的功能，在成本控制系统中的每一个环节，注意不同的特点和管理要求，采取有针对性的方法。另外，为了减少以料、工、费为分配对象的传统成本分配上的偏差，需要打破维持稳定的思想和因循守旧的思想，引入作业成本核算方法或差额计算法。作业成本法是以成本的动因为出发点作为核算依据，将原先对产品成本的控制过程，改为对作业过程的控制，先进的成本控制方法可以更加合理的控制成本资源和费用；差额计算法，是对影响成本的各个因素进行分析，根据分析结果对各个成本因素进行控制，目的是为了达到节约成本。总之，企业应对成本进行实时的动态管控，最大限度内合理控制成本。

3.3 全面梳理资产，考虑周全生产工艺流程

间接费用的管理一般是成本管理的难点，中小企业在发展初期，由于资金紧张，为了节省成本，通常会通过私人账户进行购买资产、设备模具及技术，从而未在账上进 行反映，而资产的价值较大，会在日后不断地转移到产品价值中去，但是由于手续问题而易被忽略掉，影响产品的销售定价和企业的经营决策，因而厘清压实企业资产显得尤为重要。通过采用批次核算方法、隐藏关键环节等方法，在满足规避技术流失风险的同时，更需要规范工艺流程，保证整个成本核算链条得以全面完成。

3.4 加强全员成本管控意识，提升专业人员素质建设

企业应在自身内部多方面多渠道宣导“成本管理，人人有责”的理念，树立从上到下，全员参与，综合治理的和谐统一思想，打破成本管理只是领导层或财务部门职责的想法，宣扬全员参与成本控制的迫切性和重要性，制定相应岗位责任制，创造激励环境，奖惩分明，发挥广大员工节能创效的积极性。企业的竞争最终是人才的竞争，好的员工是企业的最大财富。企业一方面应当积极主动向员工提供专业技能方面的培训；另一方面鼓励员工自身不断充电学习，可邀请业内权威人士前来培训指导，开阔员工视野，加深员工对本职工作与行业发展间的认识度，提升责任感和使命感。另外，对成本管理工作人员计算机知识的培训更应引起足够重视，掌握必要的计算机工作基础工具，对成本管理分析工作起到事半功倍的效率作用，并制定定期的考核制度，加大监督的力度，全面提升成本管理人员专业技能和素养，而且与奖励机制相结合，避免人才的流失。

3.5 增强市场意识，推进成本管理的信息化建设

中小企业应改变只要提高产量即能降低成本的长期固有的思维模式，应以市场为着眼点，以消费者的需求为抓手，及时分析调整生产计划，减少不必要的库存积压产品量。

信息已经成为现代社会中最重要的资源，它的获取和处理直接影响生产的效率。中小企业在成本管理方面，对信息的获取和处理通常存在局限性及不完备。企业应当为成本管理人员注入大数据思维，进行针对性的大数据知识的普及培训，对其数据分析能力要求提高。建立科学的成本信息系统，在成本信息比对过程中，借鉴大数据技术，对项目支出及投入产出比例进行及时预测分析，有助于领导层作出合适的成本管理决策。同时，邀请行业专家提供电算化培训，提高员工处理大量级数据的速度与效率，帮助成本管理工作人员减少手工作业量，加快成本数据计算和统计的时效性与精确性。

3.6 从长计议，树立战略成本管控意识

中小企业要将成本管理与战略管理有效的结合起来，不仅要降低生产过程中的成本，而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的核算，对成本进行动因分析，特别是无形成本的分析，将各种成本和取得的经济效益结合，制定有效的成本控制方案。

4 结语

成本管控在中小企业的发展中十分重要，良好的成本管理是中小企业效益的根本所在。在全球化竞争日益激烈的社会中，市场经济快速发展，中小企业面临着更大的风险和挑战性，若想提高自身的市场竞争力，做好成本管理与控制，十分有必要。传统成本管理面临着诸多问题，应该通过综合考虑各个环节的收入与支出，优化成本管理过程，加强企业战略成本管理。因此，中小企业只有通过运用适合于自身发展的成本管控方式，加快转型，保证在激烈的市场竞争中，以控制成本形成竞争优势，赢得一席之位。