双轮驱动提升竞争力的探索与实践

星占雄 王小利 姜良杰｜文

本文立足于提升电解铝企业的核心竞争力需要，在与国内外先进电解铝企业全要素、全过程、全方位对标的基础上，建立专业管理提升和关键业绩改善“双轮”动态评价体系，对比评价企业现状，查找短板与痛点，运用当今先进企业的管理理念和方法进行诊断分析，有针对性地制定阶段性改善目标及措施，遵循PDCA法则持续改善，提升企业核心竞争力，实现企业的长期健康稳定发展。

目前，国内电解铝行业处于完全开放市场竞争环境下，产能过剩的结构性矛盾尚未得到根本解决，铝价长期低位徘徊，主要生产要素成本高，使得电解铝企业盈利能力下降，经营形势严峻。面对困难和挑战，电解铝企业只有不断提升管理水平，改善业绩指标，增强核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业现状

在整个电解铝行业生产经营困难的大背景下，笔者研究了一家投产30余年的大型国有电解铝企业。该企业曾是国内最大的专业化电解铝企业，具有较强的竞争力。但随着电解铝行业竞争的日渐加剧，铝产品完全成本虽然处在铝行业前50%区域，但是企业盈利基础不够牢固，关键指标同先进电解槽型相比有一定差距，专业管理存在精准度不高等诸多短板。为实现生存与发展，提升企业核心竞争力已迫在眉睫。

双轮驱动提升竞争力的主要做法

围绕提升企业核心竞争力的目标，以关键业绩改善和专业管理提升“双轮驱动”为主线，按照前期准备、诊断分析、目标设定、实施改善、固化完善五个阶段，系统进行改善提升。

1.前期准备

前期准备工作主要包括全级次组建变革小组，360°收集原始基础数据，穿透式全员能力培训等。

（1）全级次组建变革小组

组建顶层设计、专业主导及分级实施变革小组。顶层设计组由企业决策层组成，主要负责变革目标设定、资源配置、实施评价与激励；专业主导组，由分管领导挂帅，专业部门围绕机构用工、成本控制、绩效管理、现场改善、装备维护、能源效率、安全环保、质量管控“八大”重点管理，主导开展专业管理制度、评价标准制定与优化、现状对标改善、人员技能提升培训等；所属各单位成立以主要负责人为组长的分级实施小组，在顶层设计组和专业主导组的指导下开展具体工作。

（2）360°收集原始基础数据

360°收集企业生产经营各方面原始数据是进行诊断分析问题的前提和基础。主要收集关键指标改善和专业管理制度、技术标准、操作规范及实施效果等相关原始数据，具体做法：①收集角度的全方位性。全流程、全要素、全级次收集原始基础数据，做到无死角。②数据内容的时效性。统一数据计算口径及计量单位，以实施前一年为基期收集数据，异常数据进行剔除，所有数据要有可靠、清晰的来源。③数据整理的科学性。收集的数据要进行科学的梳理、分类，并分层级建立数据库，实现数据的共享。

（3）穿透式全员能力培训

按照生产区域划分岗位实操人员、技术技能人员、基层管理人员、中高层管理人员，分层级开展岗位能力需求评估，对照能力短板制定针对性的培训计划，开展常规性、专业化培训，实施“千人骨干”培育计划，持续提升全员变革能力和技术水平。

2.诊断分析

对标先进企业的管理理念及做法，科学建立关键业绩改善及专业管理提升动态评价体系，对比企业现状进行全价值流诊断分析，系统查找问题及“痛点”，从实施的难易程度及效果两个维度确定主要问题，运用“5W2H”“问题树”等工具深挖问题根源，制定针对性的改善措施。

表1 装备维护管理对标评价体系（一级指标自主维护子项节选）

（1）建立动态对标评价体系

关键业绩对标评价体系。与国内及世界先进电解铝企业开展关键业绩指标对标，并结合实际确定未来短期改善及中长期改善目标，建立关键业绩动态对标评价体系。

专业管理对标评价体系。以“八大”专业管理提升为重点，对标一流企业成功经验、做法，结合自身实际制定形成专业管理动态对标评价体系。具体做法：按照“总-分”原则逐级分解并设定各专业管理一、二、三级评价指标，每层级评价指标总权重为100%。各层级评价指标确定后，根据末级评价指标细化分解形成具体的评价细则和评分标准，评分细则项总权重为100%。该企业通过对标确立了43个一级指标、127个二级指标、108个三级指标，构建了各专业管理提升对标评价体系（见表1）。

（2）确定主要问题及改善举措

对照企业建立的关键业绩改善和专业管理提升动态评价体系，系统诊断分析确定主要问题，制定改善举措。具体做法：系统性开展现状评价和诊断分析，全面查找存在的问题以及与设定目标之间的差距；运用“二八”原则进行优先级排序，将改善难度小且效益大的问题确定为主要问题；针对确定的主要问题，综合运用问题分析工具，制定切实可行的改善措施，明确需要提供的资源，建立业绩跟踪及成效评价激励保障机制。

3.目标设定

（1）确定改善目标

确定企业关键业绩、专业管理、否决项三大改善目标，具体为：①业绩指标。主要产品完全成本达到国内电解铝行业前35%水平区间，所属二级单位完成企业下达的完全成本分解指标及其他关键绩效指标；②专业管理指标。按照评分标准，各专业管理评价达到90分以上；③否决项指标。年度安全、质量事故及环境污染事件为零。

扁锭生产线

（2）建立评价机制

以企业所属各分厂及车间为单元，自下而上逐级进行自评价。各分厂及所属车间全部自评达标后，可申请由企业组成评价团队对该分厂进行综合评价，并形成整体评价报告。对企业综合评价达标的分厂进行授牌表彰。

4.实施改善

（1）关键业绩指标改善

关键业绩指标改善以项目制的形式系统推进，主要做法：①项目确立。各单位聚焦产品完全成本分解目标，通过对标将改善效益潜力大的指标进行立项，经综合评估确定企业级的项目，由顶层设计组任命组长并授权启动；②项目实施。项目组通过指标对标分析，量化改善潜力，制定改善举措，形成项目诊断报告，经顶层设计组审核同意后正式组织实施；③项目评价。项目实施完成后企业成立项目评价小组，从项目实施的经济性、规范性、持续性、推广性四个维度进行打分评价和奖励。

（2）专业管理体系化提升

企业、分厂及车间对照专业管理提升对标评价体系，进行评价指标关联，确定改善内容及措施，制定改善计划并组织实施。具体做法：①由企业各专业部门，结合管理实际对各二级单位及所属车间“八大”专业管理各级评价指标进行关联和预评价，确定改善内容；②各二级单位根据专业部门确定的改善内容及预评价结果，系统查找问题，制定具体的改善措施并组织实施。

5.固化阶段

各层级建立持续改善长效工作机制，定期组织最佳实践案例交流分享，及时总结、提炼改善过程中的好经验、好做法，并以制度化、标准化、表单化和信息化的手段进行固化和不断完善。在此基础上企业可根据实际情况设定新的挑战目标，并遵循PDCA法则持续进行改善提升。

双轮驱动提升竞争力取得的效果

企业通过关键业绩及专业管理“双轮驱动”改善提升，建立了具有自身特色的管理体系，形成了业绩、管理双提升的长效机制。建立了与市场接轨的薪酬管理体系，创新单位绩效考核管理及管理人员“一人一单”个性化考核制度。系统修订各类制度、标准、记录599项，主要岗位实现了标准作业卡、问题及业绩看板100%全覆盖。操作人员技能达标率达到100%；现场问题重复发生率每年降低20%；设备计划性维修率95%以上；产品质量异议率控制在1‰以内；安全环保隐患得到了100%消除和有效控制；关键业绩指标持续得到大幅度优化，有力支撑了主要产品完全成本达到了国内行业前35%水平，企业核心竞争力显著增强，实现了低成本高质量可持续发展。

结语

在企业探索及实践中，总结提炼的关键业绩和专业管理“双轮驱动”是一套自成体系的先进管理理念和方法论。通过在该企业的成功实践证明，“双轮驱动”不仅是提升电解铝企业核心竞争力的加速器与核动力，更是工业企业改善业绩指标、提升管理水平的有效方法和途径，具有广泛而深远的推广应用价值。