生命周期理论下民营企业内部控制体系构建

于菲菲

【摘 要】本文建立基于生命周期理论的内部控制体系，通过动态的系统化分析，为更具针对性地实现民营企业价值增值提出新的内控体系构建思路。

【关键词】生命周期;内控体系;民营企业

习近平主席在2018年11月1日主持召开民营企业座谈会时重点指出，我国经济发展能够创造中国奇迹，民营经济功不可没。民营企业是促进供给侧结构性改革，促进经济持续健康发展，也是建立健全现代经济体系的重要组成部分。如何更好发挥民营企业推动经济发展的作用，提高民营企业自身管理水平成为问题的关键。人们普遍认为，良好的内部控制是企业实现利润目标和完成企业使命的助推器，可以提高经营管理的效率和效果，减少不必要的财产损失，并有助于确保财务报表的可靠性和规章制度的符合性。然而，我國民营企业发展时间不长，其面临的内外部环境不确定性、风险的多样性十分显著，内控失效成为民营企业无法高效运营直至无法持续经营的重要因素之一。加之我国民营企业带有的特殊国情导致外国制度建设经验并不能很好地“为我所用”，因此，结合我国民营企业生命周期、有针对性地进行其内部控制研究至关重要。依据不同民营企业所处的生命周期阶段以及其不同的目标与诉求，提出更有针对性和动态性的内部控制体系构建思路，从而突破生命周期的固有限制、对变化做出积极反应、抢占市场先机、实现民营企业的长久均衡发展。

一、民营企业生命周期划分

企业生命周期理论，简单来说，就是企业发展、老化和衰亡的过程。伊查克爱迪斯的生命周期理论认为，任何事物都存在发展与成长的动态轨迹，企业亦是如此，其生命周期可分为十个阶段。爱迪斯精准地概括了不同发展阶段企业的特征，并对应提出了发展对策。本文依托该理论，并结合民营企业的特点，将民营企业的生命周期划分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期和复兴期。

1.导入期。

导入期民营企业的组织形式，以家族化管理或者少数创业者自行管理为主，资金主要来源于创业者的资本投入，表现出经营的投机性和管理的独裁性，所有权和经营权较为集中。在这一阶段，企业以扩大市场份额、获取安全稳定的资金来源并且确保生存为目标。极高的经营风险使得企业的关注点在于投资研究开发和技术改进，提高产品质量。在这一阶段，企业管理者将实现价值增值的目标寄希望于财务部门以及研发部门，大部分企业没有设立内部审计机构的需求，对内部审计的价值期望低，除了上市的初创型企业为了满足风险投资机构的规范以及上市合规的要求设立内部审计机构外，只有小部分思想先进的民营企业的内部审计机构在此阶段设立，至少是开始准备设立。

2.成长期。

处于成长期的民营企业规模迅速扩张，无论是从产品销量还是员工数量，都较前一阶段有大幅度的扩张;组织结构向完善的方向发展，但并不复杂。可观的销售量使得融资较前一阶段容易，并且融资渠道趋向多元化。在这一阶段，为了争取市场份额的最大化，企业往往关注市场营销策略，力争将市场份额保持到成熟期的到来。从创业型企业开始向管理型企业过渡，使得管理层开始重视内部审计作用的发挥，关注内部控制要素的控制环境和监督职能，但控制活动尚需通过详细的制度来规范。大多数民营企业在这个阶段开始重视内部审计工作并且设立内部审计部门，制定和完善内部控制制度。在先进管理方法的引进下，职业经理人开始进入民营企业某些重要岗位担任职务。

3.成熟期。

进入成熟期的企业，无论是产品还是市场，都处于相对稳定的发展状态，盈利水平处于最高阶段。在巩固市场份额的同时提高投资报酬率、降低运营成本成为企业追求的目标，同时开始考虑对外投资和多元化发展。组织结构和公司制度建设基本完善，监督机制在这一时期也较为健全。部分企业转变发展模式，脱离家族制企业模式成功上市，面对越来越多的利益相关者，经营管理更是为投资者和债权人服务，并不断强调社会责任、品牌建设以及口碑的树立。如何形成合理有效的公司治理结构、实现价值增值，是这一时期管理层应当考虑的问题。

4.衰退期。

进入衰退期的企业，从产品角度来看，可能存在产能过剩、为降低成本带来的产品质量问题;从财务角度来看，企业盈利能力下降，不能很好应对市场需求的变化，可能面临现金流中断或财务状况不稳定导致债务难以偿还的现象;从组织结构角度，机构交叉现象普遍，等级制度使得管理官僚化成为常态，员工冗余、人浮于事，治理成本极高;制度设计失去原本意图，更多出于形式的要求机械执行。由于企业动荡衰退，在这一阶段的员工凝聚力不足且难以管理，人员流失现象明显。

5.复兴期。

衰退期的企业，如果能够采取补救性措施、通过全方位变革扭转企业发展现状，则能够进入复兴期，再次向成长以及成熟期发展。对于进入新产业的企业来说，此次复兴便是进入新的导入期，与之前不同的是，这一阶段的企业由于经历过从前的衰退，形成更加明晰的企业目标和更加精准的定位，凭借原有的市场优势和品牌形象重新占据现有市场。

二、生命周期视角下民营企业内部控制体系问题简析

1.企业内部控制体系建设不足。

在企业建设初期，尤其是导入期和成长期，部分管理层在经营过程中受制于短期利益，缺乏对全局以及长远利益的考虑，内部控制意识淡薄，在管理过程中，忽视内控体系的构建，导致公司缺少良好的内部控制环境，员工内部控制意识不强。同时，体系建设在初期的不确定性因素，导致决策层质疑其效果的发挥，也直接影响了内控体系在建设初期的有效推行。民营企业的管理层通常由所有者占据，控制着企业的经营与管理，通常具有绝对的主导权与权威，使得管理层容易轻易凌驾于控制之上，精心设计好的企业内控可能对管理层不起作用。

2.内部控制的系统性与原有流程的灵活性存在矛盾。

民营企业灵活性强、决策迅速并且执行效率高。但是，家族式管理的模式也存在制度不健全、发展战略模糊、监督不到位、信息化管理落后等固有问题。在内控体系建设初期，组织形式、关键业务流程的重塑，无疑会造成短期效率的“降低”，比如不相容职务分离控制、相互制约和监督，与家族企业的“信任”存在冲突。再比如应对突发情况或没有得到授权业务处理上，需要根据内控要求上报和取得授权，而家族企业根据习惯，各项职能集中于一个部门或一个人去执行，虽灵活且效率高，但风险也急剧上升，这与内控制度的审批控制之间也存在矛盾。

3.内控评价体系欠缺。

处于成熟期的大部分企业，随着经营管理的需要，已经按照现代企业管理的要求建立了内部控制制度，但在执行过程中随意性大，或者只在领导重视的部分执行良好。再加上没有与之相对应的监督机制和人力资源政策，使得内部控制活动未能得到及时的监督和评价。内部控制执行不力和监督缺失，短期看似损失轻微，但长期忽视内控会给企业带来不可估量的损失以及风险。

4.互联网环境下的内控意识不足。

在信息化时代背景下，许多民营企业的信息化建设水平较低，甚至对于规模较小的民营企业，信息系统建设工作都被忽略，使得控制环境严峻，信息系统内部控制工作无法紧跟时代发展步伐;员工信息化素质较低，软件质量及更新问题显著，不但缺乏对信息的有效整合，而且计算机信息系统的一般控制和应用控制较为薄弱，导致缺失信息的精确度与及时性，从而不能为企业的管理提供有效支持。

三、基于生命周期的民营企业内控体系构建建议

1.增强内控意识。

管理层需要进行观念的转变，在导入期就应意识到加强内控对企业发展的重要性，提高自身素质，必要时聘用专业的管理团队，从制度层面为企业制定系统完善的内控体系。除了内控体系外，与之配套的人力资源政策也是必不可少的，加强员工培训，在执行过程中发现问题、完善体系，实现公司整体内控意识的提升。同时，要从根本上提高公司全员的内控意识，良好的企业文化十分重要，用企业文化影响、引导、规范员工行为，潜移默化提高企业员工的内控意识。

2.建立与企业相适应的内控制度。

虽然，完善的内控制度与民营企业的灵活性存在矛盾，但为了防止一些重大风险给企业带来不可逆转的损失，牺牲一定程度的效率是控制风险所必须的。结合生命周期的意义就在于使得内部控制制度更加适应发展现状，随着企业规模的不断扩大，内部控制制度也应当与之匹配。管理层应合理权衡内控制度与效率的关系，结合企业自身情况，找到风险与效率的平衡点，从而建立与企业实际相适应的内控制度。

3.强化全面风险管理，建立健全企业内控评价体系。

适当的风险评估与应对是实现企业可持续发展的重要前提，而全面的风险管理制度则是这一前提实现的重要保障。要求在企业的相关规定和制度中，强调风险管理的重要性，建立企业独特的内控体系，使所有识别的重大风险均有相关制度进行应对，使得制度建设更加系统完整。为了保障企业内部控制取得成效，完善的内控评价体系必不可少，而且可以使得评价过程有章可循。

参考文献

[1]蒲永芳.民营企业的内部控制管理体系优化研究[J].中国商论，2018，（27）：92-93.

[2]陈虹妤，王琬璐.IT环境下会计信息系统内部控制的研究[J].西部皮革，2018，40（22）：47.

（作者單位：南京审计大学政府审计学院）