公立医院实施企业化人力资源招聘模式的探讨与实施

李浩东

摘要：人员招聘是企业持续、健康、快速发展和实现企业战略目标的重要保障。本文在解读、梳理深化医药卫生体制改革规划通知的背景下，以某公立医院实施的招聘改革工作为例，分析公立医院目前招聘工作的短板及不足之处，为引入企业人力资源招聘模式提供理论依据。

关键词：公立医院;人员招聘;企业化人力资源招聘模式

中图分类号：R197

文献识别码：A

文章编号：1001-828X（2019）010-0048-02

一、背景与目的

2016年国务院印发了《关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知》（国发[2016]78号），强调坚持政府主导与发挥市场机制作用相结合;坚持供给侧结构性改革;坚持医疗、医保、医药联动改革。各项改革通过政策传导，直接影响医院人才的需求。全员聘用制度与人员分类管理等制度对医院人才的统筹配置与招聘工作带来深远的影响。

“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，是对企业中各类人员形成的资源进行管理的部门。负责吸引人才、使用人才、培养人才和留住人才，从而为企业的持续、健康、快速发展和实现企业的战略目标提供人力保障。

医院作为我国的事业单位，对人才“引、育、留”的工作通常都由“人事部”来完成。但是对比“人力资源部”六大管理模块的职能，人事部“招聘与配置”模块不完整且不健全，面对当今医院滚滚向前的改革浪潮，“人事部”显得越来越力不从心。因此可以根据人力资源部“人力资源规划”“招聘与配置”模块的运作理念来对“人事部”的招聘工作进行引导与改革。

二、某公立医院人员招聘的现状

该院是省内一家大型教学医院，拥有职工3600余人，人员构成以专业技术人员为主。近年来医院发展急骤加快，为了配合发展与改革的步伐，医院全速启动招聘工作。2017年引进全职学科带头人4人，引进医学骨干3人，引进医学青年人才2人，聘请客座教授4人，特聘教授6人，选聘博士102人。医院行政智能部门也一改往日内部推荐消化为主的模式，全面开展公开招聘工作。但是，年度招聘的结果很难达到预期的计划，存在招聘人员不足，人员优秀程度不高、行业竞争力不强，准职员临时毁约造成岗位空缺。高端人才的招聘与引进，如院士、长江学者、国家杰出青年科学基金获得者、国家“千人计划”、青年千人计划专家、国家“万人计划”专家持续为零。这导致医院行业话语权不够，科研业务难开展的问题。

三、存在的问题

（一）招聘工作规划性不强

招聘工作在具体开展前，需要整体规划，全面统筹，按照医院的业务发展规划，细化人员招聘工作。规划工作具有很强的前瞻性和先导性。注重事前的整体规划，能确保医院在各个发展阶段，有合适的人才作为支撑。在同等的招聘成本下，最大限度的利用招聘机会，选择优秀的人才，从而让医院在人员的投入产出比上达到最大化。

1.该院对职员的定岗定编能力较弱。定岗定编是人员管理的基础性工作，该院目前还未能对职能部门与科室现有工作量进行标准化分析，工作流程解构，精准量化工作量。进而不能确立部门的岗位职数与人员编制数。不能对现有的人员进行量化分析，从而也不能对需要招聘的岗位与人员有一个明晰的把控。

2.年度招聘工作未能统筹规划，招聘计划制定不完备。年度招聘计划未能充分的与各个职能部门与临床科室进行充分沟通、解释、辅导。导致各部门交至人事部汇总的年度招聘计划不能囊括医院全年发展所需的人员需求，满足不了该院各项工作的推进。之后各科室因为业务发展的实际需求，提出临时招聘与补充招聘计划。但脱离于年度计划外的招聘计划会导致，招聘工作准备不充分，招聘期的设置脱离人才求职期;进而导致，招聘工作的完成度不高，工作人员长期加班，疲劳程度高，影响人事部的其它日常工作。

（二）人才招聘工作开展得不精准不充分

1.人才招聘工作时间设置较为随意。医院人才招聘计划通过后，就立即在本院官网发布信息，随即开始招聘工作。没有考虑各类人才的求职档期、跳槽档期;没有利用各求职网站带来的推广效应;没有错开其他优秀大型三甲医院的招聘档期。导致来该院应聘的基数不多，筛选后人才不多，进入终面后准职员毁约，需重新开展本岗位的招聘工作。

2.招聘工作层次感不强，主次不明。该院在招聘医学人才、应届毕业生、护士的过程中，“一视同仁”未能有精力分配的侧重点，导致最容易招到的应届毕业生与医学人才拥有同等的招聘资源。这同样也是医学顶级人才一直没有突破性招聘成绩的重要原因。招聘工作耗时耗力，应当让有限的资源应本着最大化利用的原则，对各个要招聘的岗位进行重要性指数分析，应当科学的、有侧重点的进行分配。该院在招聘医学人才、应届毕业生、护士的过程中，未能有科学的规划与安排。

四、建议及展望

（一）重视并加强人力规划工作

1.加强并完善定岗定编工作。定岗定编工作是人力资源管理的基础性工作。理论上讲，企业应当是对工作性质進行部门分工，部门根据工作量进行人员分工。医院也是如此，只有在部门内进行明晰的定岗定编后，才能统筹与指导招聘工作，做到有的放矢。该院应当对当前行政部门及临床科室工作总量进行实际核定，然后科学的解构出岗位设置与编制规模，然后结合医院的发展规划，战略性、前瞻性的统筹制定各部门、科室的用人招聘计划。

2.充分调研、多方沟通和讨论后制定人员编制及招聘计划。人员的增长也要追求各方利益平衡与最大化。该院属于事业单位，国家对其薪酬支出的增长有相应的要求。所以既要精确计算医院在下一年度薪酬增长的空间，也要广泛调研医院临床各科室、行政各处室的人员需求，在有限的薪酬空间与人员增长指标中，共同探讨出招聘的人员计划。既要符合该院的下一年度发展要求，又要平衡各方因素，使人员增长带的效益最大化。

（二）多重并举强化招聘工作能力

在该省的大型三甲医院中，该院的综合实力并不属于顶尖的地位。在如今“赢者全拿”的招聘局面中，该院的吸引人才的能力并不占优，因此招聘工作属于“抢人”的局面。既然是“抢”，那在招聘工作中必然要主动出击，精准的制定有针对性的招聘计划，才能“抢”到优秀的人才。

1.合理安排招聘期。医院需要根据自身的业务周期，结合人才的流动周期，潜心的分析各类岗位应聘人员求职的时间点，精准的制定招聘计划。各类的人才流动周期不用，比如：应届毕业生分秋招和春招、往届的人才集中在7月份和年初拿到年中奖和年终奖以后的跳槽。

2.合理安排面试时间。面试时间的设立非常有讲究，面试的时间对招聘结果的影响是有决定因素的。考虑该院在省内的“江湖地位”，招聘时间的选择，既要利用竞争对手的面试期，又要避开对手的面试日。巧妙的利用顶级三甲医院的招聘档期来开展招聘工作。届时会有吸引大量的人才进入应聘状态，与之同期展开招聘工作，会借势收到海量简历。然后避开面试时间，向这样精准的制定招聘工作时间点，让更多优秀的人才与医院之间能够有一个双向选择的机会。

3.增加招聘公告的影响力。招聘从本质上讲是利用信息的充分与对称让供需双方双向选择。从理论上讲，企业要招聘到心仪的人员，需要尽可能的增加应聘者的基数，在概率一定的情况下，基数越大，越能更好的控制招聘结果。如今是互联网信息时代，各行各业都在研究如何向互联网“借力”，对于企业招聘而言，主流的招聘网站是最佳选择。因此，人员招聘工作需要良好的利用各大招聘网站的辐射力与影响力。医院招聘计划确立后，需要利用各大招聘网站在全国扩大辐射范围，让更多的应聘者能够知晓招聘信息，进而增加该院应聘者的基数。有了充分的应聘基数，就可以从容的筛选，让更多的准职员进入最后的终面与双向选择通道。

4.针对高端人才招聘成立猎聘团队。“欲知兵者，必先选将”，该院正处于大力发展时期，万事人为先，现如今一位临床大咖就能撑起一个优秀科室。对高端人才的招聘与引进，如院士、长江学者、国家杰出青年科学基金获得者、国家“千人计划”、青年千人计划专家、国家“万人计划”专家需要成立猎聘团队，最好由院领导亲自挂帅，充分的调用各类人脉关系，利用医院的顶级资源，对顶尖人才开展追逐工作。

参考文献：

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