要做硬核培训，先做绩效改进专家

山丽丽

业绩不佳，培训“背锅”

最近几年，HR成了职场江湖里公认的“背锅侠”，而在培训领域，经常“背锅”的又非销售培训人员莫属了。销售人员业绩上不去，就认为销售人员技能不行，指责人力资源部门对销售人员的培训工作没做到位；就算培训了销售人员，但业绩没上去，责任仍然在培训部门——因为培训占用了销售人员的时间，影响了市场开拓。总之一句话，销售部门业绩不佳都是因为销售培训工作做得差。不信就看看销售培训经理小A的遭遇，相信很多HR会感同身受。

某公司销售培训经理小A，根据公司的要求，调研了销售部门学员的培训需求后，制订了针对销售人员的培训学习方案。她把公司已经开发的15门课程拆分成线上微课与线下课程两种，并融合了考试及通关演练等极具趣味性的环节。培训实施了3个多月后，全部课程也开展了将近一半。为了掌握学员的学习情况，小A进行了阶段性的总结。通过数据统计发现，学员们在培训参与度、考试通过率、通关训练、学员反馈等方面表现均不错，综合评估在8.9分以上。而且根据学员们的表现，小A又对培训过程、成果展现、学员评价、工作改进点等进行了有效的呈现。

培训效果好坏，公司高层不看过程，只问结果。令小A始料未及的是，由于公司所处的行业当年整体形势不佳，公司第一季度业绩报告中，销售部门的业绩同期仅实现了5%的增长，未达成同期增长34%的既定目标。于是，公司人力资源总监在季度会议后找到小A，向她传达了会议精神：由于培训部门在培训工作当中占用了销售人员过多的时间，导致销售人员未能全力以赴开拓市场，致使第一季度业绩增长率不佳。因此，针对销售部门的培训应调整思路，3天内递交新的培训改进方案。小A闻言只能摇头苦笑。

销售培训，强调“双化”

表面上看，小A最需要的是一种又不占用时间又高效的培训之道，但是对不起，这个确实没有。那么小A如何才能做出硬核培训，摆脱自身困境？笔者认为，要做好销售人员的培训工作，培训经理首先要将自己打造成为精通内部绩效改进的专家。

首先，我们要了解销售培训经理这个岗位。据美国《营销新闻》调查显示，缺乏培训是导致新销售员对公司不满的主要原因之一，缺乏培训还有可能造成销售员业绩不理想、收入不高、离职率上升等负面影响。而有效的培训能给销售人员带来激励和支持，使他们得到满意的业绩和收入，对企业产生依赖和信任，从而愿意在公司长期发展。销售培训经理这一角色在企业中十分重要，他们的工作目标就是创造优秀的团队和持续增长的业绩。企业既然设定了此岗位，那么这个岗位发挥的作用自然就是提升业绩。

销售培训工作要始终以企业的业务发展和盈利为目标，要清楚培训的目的，要注重研究企业需求和行业现状，眼睛紧盯销售业绩和企业发展，把注意力聚焦到可以通过培训解决的问题上，尤其要将对销售人员的培训工作做到数据化、显性化。具体可以通过以下几个步骤去实现。

●复盘和反思

复盘是为了校正方向，反思一下当前培训项目的进程和目标是不是偏离了公司要求的方向。“通过数据统计，学员们的参与度、考试通过率、通关训练、学员反馈，综合评估在8.9分以上。”这些虽是培训项目取得的成果，但其与公司业务的关联性有多少？小A独自沉浸在这些数据里沾沾自喜，但从公司层面来看，这些数据反馈的只是培训占用了销售人员时间，耽误了正常工作。可见，小A身为销售培训经理，虽然工作辛辛苦苦做了一大堆，但却和公司的业绩提升关系不大。

●以始为终

不要忘记公司设置销售培训经理这个岗位的初衷。HR应尝试将一切回归原点，再去审视自己手头正在进行的培训项目。比如，可以开一个复盘会议，邀请HRD、销售总监、业务骨干等一起参与进来。培训经理不要一个人闷头做事，自己想得再多，思维终究有局限性，而群策群力，哪怕只是别人的一个观点或建议，都有可能为你打通思路。销售培训经理应认真地进行自我反思，多倾听业务部门的建议，对培训目标、培训形式、培训内容等进行调整。

当然，有时候销售部门经理也说不清本部门的具体培训需求，有时候表面上说“新人能力不行”“不懂产品，不会销售”，如果继续追问 “哪方面能力不行，产品具体不懂在哪里”，销售经理可能也说不出所以然来。所以，培训人员除了利用沟通会之外，还要深入到销售部门现场调研，最好能找到业绩较差的销售小组或销售人员，当面沟通并认真观察，找到问题的症结所在。所以，作为销售培训经理，不要局限于自己的一亩三分地，而是要全流程参与到项目当中，成为内部的绩效改进项目经理。

结合文章开头的案例，由于受行业大环境影响导致培训效果不佳，这个问题如何破解？笔者认为，培训人员毕竟无法改变行业和市场大环境，那么就要尝试去调整高层管理者和销售总监的期望值。工作績效受三部分因素影响，组织外部因素、组织内部因素，还有员工自身因素，而根据吉尔特BEM模型研究，员工因素对工作绩效的总体影响只占比25%。所以，如果销售业绩不佳，公司高层要从总体上寻找问题，要一起和公司各部门全流程研究问题和办法，而不仅仅是找一个培训部门“背锅”那么简单。

●让高层管理者看到预期结果

老板关注结果，即业务是否能提升，利润是否能提高，投入的成本是否能产出相应结果。

上图是一个解决方案的模型。HR在制订培训方案的时候，也要基于这五层目标去评估结果，最后实现数据的可视化。

●培训项目可视化，效果显性化

实施培训项目要具备营销思维，在项目实施前一定要充分造势和宣传，保证上到高层管理者，下到一线员工人尽皆知，甚至影响到客户，让客户和销售人员一起参与更好。线上宣传可以采用图文、H5、小视频等形式，线下宣传可以采用条幅、上墙展示、PK赛等形式，让公司上上下下能够感受到气氛，这才是一个成功培训项目应该具备的良好开端。

此外，培训人员要在每个阶段汇总出相关数据，与销售工作的进展一起向上级汇报。业务人员汇报的是销售的结果，培训经理则可以拿出典型的案例来说明通过培训项目实现了多大程度的业绩提升，并对业绩比较差的小组提出培训和指导措施，使培训效果可视化、显性化。