企业全面预算管理的困境及对策探讨

徐敬芬

[摘要]随着市场经济的不断发展，企业的日常经营风险越来越突出，如何降低企业经营风险，是现代企业所必须面对的问题。全面预算管理作为企业管理的一个重要工具，对于实现企业战略目标和经营计划有着重要的实际意义。文章对全面预算管理的意义、实际工作中的问题及对策进行分析。

[关键词]经营风险；全面预算管理；企业管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201915091

全面预算管理作为对现代企业发展与成熟起着重大推动作用的管理系统，兼具内部控制、员工激励、绩效评价及风险管理等多种功能，对企业的成长有着极为重要的作用。在日趋激烈的竞争市场中，企业要想长久发展，立于不败之地，全面预算管理则是成功的保障。

1企业全面预算管理概述

11全面预算管理的意义

有些企业的高层认为预算仅仅是财务部的预算，预算无非是填填表格、画画数字、加减汇总，业务部门就应该去开拓市场、销售产品，所以预算就变成了形式，无人重视，全部落在财务部的头上，从而使预算编制工作变成了闭门造车，缺乏真实性，数字空洞，更谈不上预算的管理了，最终导致预算的数据是一回事，执行上又是另一回事，双方脱节，预算无法落实，失去预算管理的真正意义。

全面预算管理是企业经营管理的必要手段，也是企业实现战略目标和经营规划的重要工具。通过全员参与，全面覆盖，全程追踪，落实预算管理的每一个环节，在執行过程中通过数据分析和预警等形式进行监督和控制，有助于发现和解决企业经营过程中存在的问题和风险。结合“可量化、可衡量、可操作、可执行”等绩效考评手段提高员工的主动性和积极性，最终实现企业经营目标和战略规划，由此可见，全面预算管理的重要性。

12全面预算管理的原则

全面预算的编制必须与企业的中长期战略规划保持一致，尽量避免预算与企业战略目标相背离的短期行为，战略是企业的灵魂、精神所在，战略的落地主要靠预算，在编制预算初期必须先了解市场实际情况，做到充足的分析和预测，通过每一个年度、季度、月度将战略目标进行分解，在时间上明确的标序，通过全面预算管理以战略目标为导向及时监控、分析等过程控制，有效把握预算目标的实现进度并实施有效评价，通过收入与支出、费用与人效、利润与动因等数据分析，采用稳健与谨慎原则，促进企业可持续性发展，从而引导企业实现目标。

13全面预算管理的流程

全面预算管理的终极目标是促进企业战略目标的实现，全面预算管理是一个持续改进的过程，全面预算管理的流程可以分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段。全面预算的编制应采用自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式方法进行编制，经过反复沟通，最后形成预算目标。把预算目标变成行动的一种方式，在实际运用中千万不能僵化，结合市场和企业内部实际异动情况，做到刚性和柔性相结合，以调动员工积极性为基础，采取公平、公正、公开的考评机制，通过全员宣讲，有效监督，及时采取纠偏措施，为企业实现预算目标提供合理的保障。

2目前企业全面预算管理中存在的主要问题

21缺乏重视度，流于形式

全面预算管理是企业内部管理的一种管理机制，有很多企业不重视企业的全面预算管理，只有财务部重视预算管理，业务部门只在乎业绩不重视管理，意识薄弱，无法推行，即使推行，往往也只是走个形式。很多部门管理者对自己在企业预算管理中扮演的角色和承担的职责也不是很清楚，而且没有很好地了解企业使命和战略目标，也没有和企业管理者进行反复沟通和探讨，只是被动接受预算命令。

比如有些企业高层看见很多大集团公司快速崛起，为了使自身企业也能快速壮大，在设置规划和目标时并没有在集团内部做好宣讲，让各级管理层能很好地理解和贯彻，而是在年末编制预算时，直接将指标分别下发各子公司，子公司管理层根据指标硬性摊派给所属各单元，没有经过很好的市场调研和内部分析，而是一味地完成数字预算，就会导致在来年执行过程中与目标背离，导致预算和执行脱节，久而久之预算就变为一种形式，失去预算管理的意义。

22未能有效结合企业战略目标

现实工作中有很多企业每年也会进行企业预算编制，但多数采用自上而下的权威式编制方法，企业的最高管理层根据去年企业内部各单元实际经营情况，按照自己的意愿给各部门下达了第二年的指标，有可能就是随意定下的数据：你单元上浮20%，他单元上浮30%，这样就完成了整个企业的预算编制，未能有效结合整个市场实际发展方向和国家经济形势，更没有结合企业的中长期战略目标，未考虑企业内各单元的经营困难，例如人员的异动性、产品的更新换代、市场形势等，从而很难达成预算，偏离企业战略目标。要适当考虑困难同时又要考虑优势，应根据各部门实际情况结合产品和市场情况，可以针对有困难的部门按照同比例甚至下浮一定比例，而针对业绩好的部门可以加大预算上浮比例，在企业内部适当平衡，从而实现战略目标。

23信息化管理欠缺依赖人工核算

预算实施过程控制是预算管理中非常重要的环节，单靠财务部门人工核算数据进行实际和预算比较存在严重滞后性，无法及时提出预警，财务部门需要耗费较多的精力在数据的整理、核对及汇总上，很难通过预算数据的实时呈现在预算管理过程中及时进行调整、预警和数据分析，人工核算数据一旦发生错误还会影响企业预算控制的方向，也会降低业务部门的积极性，降低对财务部门的信任度，财务人员每天埋头苦干，加班加点，庞大的人工数据量已经无法满足现代企业的管理发展需求，只有通过信息化平台的建设才能改变手工核算和整理的现状。通过信息化平台的建立和共享可以纠正人工核算数据错误的问题，降低预算管理的难度，大大提升数据的实效性，同时也能提高各部门、各单元之间的沟通效率，增加预算管理的系统应用，实现多层次、多维度的分析，有助于企业的经营发展和战略目标的实现。

24业绩考核和预算脱节，驱动不足

只执行不考核，将预算架空使之成为空中楼阁，在预算管理过程中，通过量化关键业绩指标，结合一些定性指标与绩效考核相结合可以起到事半功倍的效果，有些企业的预算编制较为粗糙，绩效考评方案草草了事，未能有效考虑到各岗位职责、工作难易程度，导致考核不严谨或频繁改变考评方案，绩效考评方案肯定是经过多次验证后才能和企业发展相匹配，在验证过程中如需变动需征求全体员工的意见，不能因为一些未考虑事项和因素，企业在一个自然年度中随意变更方案，丧失了激励或惩罚作用，大大降低了员工的主动性和积极性，增加员工对企业的不信任感，严重影响了企业的信誉，最终影响绩效考评和预算执行结果，从而使发展结果远离企业发展目标和规划。

3加强企业全面预算管理的对策建议

31加强管理，全员参与

企业管理层应重视预算管理工作，成立预算管理委员会，各部门负责人都应参与预算组织工作。预算委员会定期組织召开预算会议，组织预算相关负责人制定各管辖区域的初步预算目标，经过多次自下而上、自上而下的反复沟通，最终协商一致确定企业的预算目标，企业应将预算编制及执行内容制定成相关的预算管理制

度，通过制度培训等方式提高员工对预算管理的认识，为编制预算或执行做好铺垫。通过全员参与预算管理过程及时发现和解决生产过程中的问题和风险，对问题进行深入的剖析，提出有效的解决措施，使企业和员工融为一体，将战略目标和经营规划形成企业文化的一部分，在企业的发展过程中持之以恒，有助于企业的经营目标的实现。

32落实战略目标，有效结合

只要经营企业就一定需要战略规划和经营目标，首先应对市场、行业、客户及竞争对手深入的了解情况，做深入客观的分析论证，而后进行科学合理的预计，结合企业实际情况和想要达到的目的，制定详细的经营计划，针对经营计划，需要考虑在经营中可能出现的风险，面对风险需要制定相应的举措，详细地做好预算计划，将预算计划详细落实到某个年度、某个季度甚至是某个月份，只有这样才能对全面的整体工作起到指引作用，在整个执行过程中进行过程管理，避免闭门造车，时刻关注运营效率，注重收入、成本、毛利及费用的数据变化，及时调整得以实现企业经营目标。

33建设信息平台，做好基础保障

从企业长远发展考虑，企业应建立信息化的平台，通过信息化管理可以有效提高企业管理能力，为全面预算的管控提供了有效的途径。信息化管理平台可以对预算管理过程进行实时监控，随时抓取各种数据进行多维度分析和比对，利用信息化手段将企业的战略目标通过预算管理加以固化量化，覆盖企业全部业务的预算体系，实现从预算编制到预算执行以预算调整和预算分析还有预算考核全方位地把控，真正做到实现信息化的全面预算管理。

34制定有效激励机制，改善考核方式

有效的激励机制有助于企业增效降本。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各单元和个人执行预算任务的重要作用，同时又使企业对相关单元和人员考核有了合理可靠的依据。企业应建立严格的预算执行考评制度，将预算目标纳入到考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖罚分明。制定绩效考核机制之前，一定要深入了解和分析，考评制度的制定需做到可量化，切合实际，切勿过高或过低，正向调动员工的积极性。制定可行的考核方案、明确的激励制度，让员工在执行前就能了解业绩和奖励之间的关系，使每个员工与企业紧密结合，使得员工能自觉的调整和约束自己的行为，从而提高工作效率，全面完成企业的预算目标。

参考文献：

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[2]刘玉洁企业全面预算管理的困境与对策探讨[J].财会学习，2018（21）：23，25

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