持续亏损的生态梦，美团到底还是“虚胖”？

周兴斌

出师未捷，后院起火：持续亏损透支着生态故事

关于美团，给人的印象就是忙忙碌碌，似乎很多地方都有它的身影，外卖、住店、打车和出行等，在新业务的开展上也是不遑多让，多线作战，充当多个风口的弄潮儿，只为成为那风口上“飞起的猪”。然而效果如何呢？在此我们不妨先看一下美团刚刚发布的财报。

8月23日，美团公布了截至2019年6月30日未经审计的财报数据。财报显示，2019年上半年，美团实现营业收入418.76亿元，同比增长58.9%，其中第二季度营收227.03亿元，同比增长50.6%，首次实现整体盈利。

这份财报看起来还不错，“亏损之王”的头衔美团因此摘掉了吗？或许现在下结论还为时尚早。就目前看来，此次营收主要归功于共享单车的亏损收窄。第二季度若干单车的使用期限已到，不再产生任何折旧费用，以及尚未大量投放新的替代单车而令折旧大幅减少。

这种状况能保持多久尚不得知，而且摩拜单车未来的市场份额、共享单车本身的盈利能力也都需要纳入考虑范围。美团的其他新业务目前仍旧算是个“消费者”，还没能长成“生产者”，仍需不断地投入。

除此之外，日益升高的业务成本是美团不得不面对的现实。目前来看，用出师未捷，后院起火来形容美团再合适不过。

以核心业务外卖为例，外卖的销售成本由2018年同期的75亿元增加至100亿元，增加33.2%，骑手成本居高不下导致外卖在总销售成本占到了67.6%。美团所涉及的领域要么是双寡头竞争，例如外卖与饿了么竞争。要么是多寡头竞争，例如到店、旅行与携程、飞猪们竞争，這就导致其各业务上下游的议价权受限颇多。反而陷入多线作战疲于奔波的境地。企业扩张的前提是什么？有自己稳定的收入来源作为支撑和前端流量入口，然而在进行周边的布局和延伸，可美团呢？其主要收入仍旧来源于外卖，但这点钱能够支撑多久？按照目前的态势，未来美团还会布局新的业务，带来新的缺口。与新业务发展所需要的缺口比收入的增长能否覆盖呢？这一点恐怕很难做到，或许不久之后美团还是会接着带上“亏损之王”的标签。

为了获得资金，美团走了两步臭棋

一是体现在核心业务外卖上，加大商户剥削，不断提高已经很高了的佣金。这也使得美团在与商户关系、合作伙伴等问题上也频频被报道出现裂痕。这无疑是自毁护城河的做法，把自己最根本业务的基础设施拱手送给竞争对手，这多少有些饮鸩止渴的感觉。

二是体现在布局新业务上。美团很时髦，喜欢赶风口，最近又有媒体报道称美团将投资一两个新业务。可二级市场是那么容易被风口故事吸引吗？答案显而易见。即便融到钱了，只是给人一种接东墙补西墙的感觉。之前乐视与易到的融资风波很可能在美团身上上演，因为美团缺钱的业务实在太多了。

虽然美团的市值超越了很多公司，但持续的亏损无疑是在透支投资人的信任，美团也不可能一直指望自己的生态故事能成为“融资万金油”。资本市场的耐心是有限的，留给美团的时间或许不多了。

透过现象看本质：缺少核心能力成扩张的阿喀琉斯之踵

熟悉美团的人都知道，美团在日常宣传中总是喜欢把自己与亚马逊进行对比，认为自己是生活服务领域的亚马逊。可同样是亏损，亚马逊被世人称之伟大，可它的“中国信徒”美团却饱受质疑。

事实上，美团只是在邯郸学步，只是意味着求大，却没有自己真正赖以生存的核心能力。

近段时间，基因论成为热门话题，这一论调的对错与否如何解释咱们不论，但可以肯定的是我们认知中可以称作伟大的企业都有自己的标签，或者说是基因。阿里巴巴有运营、腾讯有产品、百度有搜索。而美团有什么？美团的核心竞争力是什么？大还是广，如今看起来更多是大而不强。

本地生活服务是美团的大本营，这涉及流量、盈利模式、商家关系和骑手等诸多要素，这些构成了产业的基础设施。从流量方面来看，以外卖为例，人跟补贴走，平台本身的忠诚度不够高，作为美团仅有的盈利业务，但由于多线作战，它扛不起补贴活动。

美团期望自己的本地商务业务构成相互扶持的生态系统从而提高用户黏性，但如今看来，由于不平等的业务实力导致业务与业务之间的导流价值不足。

美团以互联网公司自居，自诩本地生活电商，但主要还是靠赚佣金来提高收入，做着劳动密集型的生意。从商户关系来看，关于商家抱怨美团涨佣金的报道总是不绝入耳，在尚未处于垄断地位的时候就上演英雄变恶龙的戏码。

总的来看，美团所谓的生态圈其实弱不禁风，护城河非常薄弱，它没有真正建立起网络效应，仍旧是规模效应的生意，没能形成真正意义上的网络协同。

这种先天不足，为后天的成长埋下了隐患。阿里巴巴、腾讯和百度主营业务稳定，这为其他业务的持续投入提供支撑。在新业务布局上我们看到它们认定一个方向，一定是不停地坚持、尝试和投入，布局清晰，很多时候是等风口、引领风口。而美团一直都是那个追风口的。

过去商业社会给出的教训也表明，追风口到最后可能什么也追不上。眼高手低，有些新业务的开展很多时候给人的感觉就像是为了融资而进行，更像是种“应景式布局”，什么火了做什么。就比如新零售，一个从来没有零售基因的企业去追这个风口，最后的结果也就可想而知。

从目前生态系统的健康状况来看，美团的生态无疑是贫瘠的，营养不良的。看似形成了相对完整的闭环，但各节点间流通性不足，各业务之间过于悬殊。外卖业务不错，但到店、酒店及旅游与之流量对比并不对等，致使其在数据完整性上无法令人满意。在未来智能商业时代，一直在讲生活服务场景“组合拳”的美团，却拥有并不算大的大数据，该拿什么去讲自己的场景故事呢？

正如阿里巴巴学术委员会主席曾鸣说的那样，未来的商业社会，是要实现数据智能和网络协同的“双螺旋”，可如今看来，美团在这两方面都落了下乘，打着新旗号，做着旧生意。

关于企业标签、企业文化，我们该如何定性美团呢？美团业务所涉及的流量、商家、骑手和场景，没有一个是美团的内在优势。是推销导向，而不是产品导向。用非互联网的打法，拿到了本地生活服务场景的门票，意图进行资源整合，热衷于规模扩张，但无论是外卖还是酒旅运营模式粗糙，都有待进一步精细化。但美团却在自己对产业基础设施没有足够掌控权的时候，就从高高在上的救世主转变成商户的吸血鬼，可以预料，今后它再想精细化也将更加艰难。

王兴或许真的是位有梦想的企业家，但他可能不得不接受这样一个悲催的现实：美团与伟大，真的扯不上关系。