管理培训生选拔浅析

陈阳

摘 要：管理培训生项目是针对应届毕业生的选拔及培养项目，近年来，随着市场竞争日益加剧，如何吸引以及保留人才逐渐成为企业的核心问题，企业对创新性和复合型人才的需求也日益提升，因此管培生项目逐渐为中国各企业所接纳、重视，而如何选拔管培生更成为人力资源部关心的重点。本文通过介绍F公司管培生的选拔流程及标准，从而分析其关键问题，进而提出改进建议。

关键词：管理培训生;选拔流程及标准;关键问题;改进建议

随着社会发展、科技进步、观念迭代，企业为了适应外部环境变化，在组织架构以及人才招聘方面做出了诸多调整以及创新。自2018年以来，全国数十个一线、二线城市也都发布了新的人才政策，借此吸引并争夺高学历、高技能的青年人才，带动地方经济发展，标志“人才大战”进入白热化。仅2018年，就业形势之严峻又创历史之最，以金融等行业为代表，较往年来看，招聘的数量明显降低，但各企业对于高精尖人才或高潜力人才的需求却进一步提升，随着人才选拔成本的逐年提高，校园招聘逐渐成为各企业引入人才的重点渠道，管理培训生的选拔也随之成为各企业及人力资源部门的关注重点。

一、管理培训生选拔

管理培训生项目（ManagementTrainee System）制度及概念最早起源于西方，是企业获取优秀管理人才，增强人才储备的一条有效捷径。管理培训生计划在国际上已经有近百年的历史，该制度主要面向大学应届毕业生，通过一套科学的招聘系统，对具有高素质、高潜力的学生进行招聘，并对其进行为期1-3 年的培训，使其拓展视野、增长才干、丰富经验，从而在短期内成为企业所需要的领导人才，填补企业中层管理者的缺口。

在国外，管培生被称为是“未来中高层管理者”的代名词，因此如何选拔管培生成为重要课题。1970年，McBer 咨询公司和美国管理协会（AMA）对1800 名管理者进行胜任力项目研究，结果分辨出优秀的管理者工作成功的五个重要胜任力分别为：专业知识、心智成熟、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度。R.Bo yatzis 建立了管理人员胜任力通用模型，包括6 个特征群，且他提出，企业所需胜任力模型是与组织所面对的环境相依存的，无法被其他企业所借，这一观点为胜任力模型的不断发展创新提供了良好的思想基础，时至今日，也为企业应用胜任力模型提了很好建议。1993 年，Lyle.M.Spence 提出高层管理者的胜任特征模型，将胜任力维度进一步细化。相比西方，我国对胜任力的研究要晚许多，在20世纪90年代才逐渐开始，并经过不断研究与实践，以时勘为代表，总结出了适合我国企业管理者的十大胜任力特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。

在国内，管理培训生项目选拔过程中，很多大型企业都应用了胜任力模型，但从效果来看，管理培训生的招聘仍然存在许多问题。从企业需求来看，管理培训生项目更关注成员的动机、潜力以及个性，不仅仅局限在传统招聘关注的知识和技能的维度，因此，该项目需要更加科学、全面、严格的甄选技术，从而确保选拔出的管培生能够适应企业未来发展需要，本文以F公司管理培训生项目为案例，浅析其选拔流程，分析问题并提出改进建议。

二、F公司管理培训生项目概要

F公司是一家国有企业，在行业内，该公司是先行者以及领先者，其主营业务是为国内外企业提供人力资源综合解决方案。自2015年起，为选拔并快速培养一批青年人才，推动基层管理队伍建设，助力公司转型与创新，经内部研究决定，正式开展管培生项目。至今管培生项目已历时4届，项目成员中，有4人在项目周期内走上了基层管理岗位，达成培养目标，但也存在人员流失以及人岗不匹配等问题。

该项目自2018年起，在选拔标准、流程以及培养等方面做了诸多创新设计，以适应行业、公司的发展需要，尤其是在人员选拔数量以及选拔标准上变化较大，见表1。

表1-F公司管理培训生项目前后对比

項目在过去4年中，一方面通过不断的创新设计使得选拔培养的成员更加贴近企业的实际需要，另一方面，随着项目的不断变化，公司在选拔与培养方面也面临更多的挑战，本文拟通过对F公司管培生项目成员选拔进行浅析，分析其主要问题并提出改善建议，以供其他企业参考。

二、选拔流程与标准

F公司管理培训生项目选拔的整体流程（见表2-选拔流程图）共8个环节，其中“环节5-公司宣讲会”环节主要对公司情况、项目情况等进行介绍，因此该项目在完成招聘任务的同时，也承载着雇主品牌建设的使命，从过往情况来看，该环节对促进候选人选择企业影响较大，因此F公司的领导也会主要参与该环节。

在以上选拔流程中，“现场初面”、“电话面试”、“线上测评”、“现场复试”、“现场终面”等五大环节是应用招聘技术的主要环节，其标准如下：

（一）现场初面：

在双选会或专场招聘会现场，由招聘人员跟候选人现场进行沟通。

1、选拔范围：北京市内约15所重点高校及重点院系的应届毕业生

2、选拔方式：现场沟通-评级

3、选拔标准：硕士/沟通能力良好/党员优先/学生干部优先。

4、录用比例：50%

（二）电话面试：

根据现场初面评级，合格者将得到电话面试机会。该环节将进一步沟通候选人的职业发展目标，从而了解其与企业的匹配度。

1、选拔范围：现场初面通过者

2、选拔方式：电话沟通面试-评级

3、选拔标准：沟通能力/意向度

4、录用比例：50%

（三）线上测评：

根据线上综合测评方案，发送给通过电话面试的候选人

1、选拔范围：通过电话面试的候选人

2、选拔方式：线上测评-测评结果分析

3、选拔标准：酌情推荐及以上（线上测评结果分为：强烈推荐、积极推荐、酌情推荐、保留推荐、不推荐等五个结果）。

4、录取比例：80%

（四）现场复试：

通过线上测评的人员可到公司进行现场复试。

1、选拔范围：通过线上测评的候选人

2、选拔方式：无领导小组讨论环节-结构化面试-1对1深入沟通

3、选拔标准：逻辑思维能力/人际沟通能力/管理潜质

4、录取比例：70%

（五）现场终面：

1、选拔范围：通过现场复试的候选人

2、选拔方式：创新课题研讨-情景化面试-多对1深入沟通

3、选拔标准：综合能力/创新能力/管理潜质

4、录取比例：90%

三、技术应用与创新

在F公司管理培训生项目的选拔过程中，主要应用了“简历分析”、“测评技术”、“评价中心”等技术和手段。

第一、简历分析。

简历分析主要应用于现场初面和电话面试两个环节，考察内容主要是：基本信息、教育背景、活动经历等，根据岗位要求对其进行综合分析。

结合F公司情况，简历分析的主要侧重点包含：年龄（不高于28周岁）、学历（硕士学历）、专业、社会活动等。同时，为了确保简历分析的更好应用，F公司建立了初步评级的考察手段，即在分析其简历时，根据以上多个因素进行判断、记录，以便后续，结合线上测评环节，对候选人进行更加全面的评价，避免线上测评的作为评价手段的效度问题。实际应用如下（表3）：

综上，若简历分析中候选人被评为A及A+，则线上测评的通过标准可以降低一个级别至保留推荐。

第二、测评技术。

F公司在管培生选拔中的“线上测评”环节中主要应用了综合能力测评，主要考察：思维能力、人际交往能力和协调能力。

在2018年后，F公司对管培生选拔的方向进行了细分，从原来的综合管培生转变为定向管培生，即有明确培养方向的管培生，例如市场方向管培生。据此，测评维度从原来的三大综合因素变成了“综合+鉴别”的两大类因素，即根据方向不同选择不同的能力维度作为考察重点，调整维度所占用的权重，例如市场方向的管培生除了正常三大维度的考察之外，根据其方向，若选择协调能力作为重点考察，则在协调能力这个维度再进行加权20%，从而考察管培生与所选方向的匹配程度。

第三、评价中心。

评价中心技术主要应用于现场复试以及现场终面环节。包括“无领导小组讨论”、“情景化面试”、“结构化面试”等多种手段。在此环节中，F公司主要针对无领导小组讨论以及情景化面试的题目设计做了进一步的创新。首先在无领导小组讨论题目选择方面，结合公司企业文化，选择了“共创型”题目，而非“辩论型”等其他类型的题目，其次，在终面环节，在题目内容方面更加贴合企业实际业务情况，借此重点考察管培生与企业的契合度，并考察其创新能力。

四、关键问题

（一）缺乏必要性和可行性分析：

2015年，F公司的管培生项目正式启动，但当时缺乏必要性及可行性分析，从而导致项目没有系统性方案，也不够符合企业实际情况，从管培生选拔到培养，都面临诸多挑战，比如用人需求不明确、选拔方向不清晰、选拔标准不规范、业务部门也缺乏对项目的认识，因此，管培生的选拔过程中，用人部门参与度不够高，选拔人员的匹配度略低。

（二）选拔标准不够贴合企业实际需要：

在F公司，管培生的定位是复合型以及创新型人才，因此，在管培生选拔过程中，不会完全以将管培生与现有岗位的匹配度作为唯一选拔标准。但从实施效果来看，项目仍然缺乏对企业长期人才发展战略的分析，因此容易出现短期人岗匹配、长期职业发展路径不清晰等问题。鉴于公司项目运营时间较短，缺乏经验积累，至今为止，管培生选拔过程中使用的标准是否能够支持其未来在公司的长远发展仍然是一个挑战。在2018年，公司在使用综合测评的基础上，创新提出了鉴别胜任力的评价方式，但对于“思维能力”、“人际沟通能力”、“管理潜质”这三个维度是否是F公司管培生能力要求的最重要维度依然有待探讨，且从前三届的管培生队伍的稳定性来看，这个问题依然突出。

（三）选拔标准与实际执行存在差异：

F公司通过多种形式发布招聘信息， 但岗位职责和素质需求并不清晰， 导致部分岗位的申请人数过多， 增加甄选成本。

五、改进建议

（一）进行必要性分析和可行性分析

管培生作为基层、高层储备干部，从选拔到培养的整个过程中，企业都需要花费很多精力，管培生项目周期长， 运营风险性高，因此项目的开展以及运营都需要谨慎。在F公司，截至目前，管培生项目尚未进行过必要性分析，运转4年以来，有必要结合外部环境、内部发展情况对项目继续运营的必要性进行综合评定，一则明确项目的必要性，二则也起到动员的作用。

此外， 为提高项目实施的可行性， 减少企业在过程中的成本和风险， 可考虑在条件允许的情况下将该项目实施周期适当前移， 由企业与学校合作实施， 企业教授实际管理技能， 并提供一系列的培训机会， 在培训中观察学生的各项素质， 从中挑选符合要求的加以重点培养， 然后在其毕业时再次考评， 正式录用为企业的管培生。

（二）制定更加适合企业特色的选拔标准

在企业的日常招聘过程中，是“先岗后人”，而管培生计划则是“先人后岗”，因此这个人必须要找准，流程将更为严格，条件也更为苛刻。所谓“找准”，其实就是管培生与企业长、短期发展、企业文化、岗位等的匹配度。

员工甄选标准的建立，不仅要考虑企业的工作需要，而且要考虑劳动者的能力素质情况，这是因为，企业人力资源来自员工劳动能力的有偿转让，只有把握劳动者能力素质的客观情况，才能建立现实可行的员工标准。因此，建议F公司：

第一、与高校联动，深入院系了解毕业生的实际情况，包括专业学习、社团活动等等，从而为建立标准提供参考。

第二、联动用人部门共同制定管培生需求计划：包括管培生的数量、用人标准等。

第三、加入第三方制定选拔标准，并严格执行：通过第三方机构，对选拔标准进行重新核定，并在实施过程中的各个环节严格執行，确保流程的一致性，从而降低招聘成本。

参考文献：

[1] 苗宏慧、李虹颖、马昆仑：《基于胜任力特征的管理培训生甄选工具与测评维度分析》，载《中国人力资源开发》，2012年第五期.

[2] 常少华：《人才测评技术在企业管理培训生选拔中的应用研究——以大型国企ZY公司为例》，重庆大学硕士论文，2012年.

[3] 刘宏鹏、吕  臣：《管理培训生项目的瓶颈问题及其改进》，载《中国人力资源开发》，2011年第5期.

[4] 郑  瑀：《管理培训生项目调查研究》，西南科技大学硕士论文，2014年.

[5] 秦志华：《企业人力资源管理设计》，清华大学出版社，2014年.

作者简介：

陈  阳，女，30周岁，从事人力资源工作，本科毕业于中国人民大学。